Uw strategievorming heeft een strategie nodig

Niet elk type strategie werkt in elke situatie. De aard van de omgeving bepaalt welk type strategie het meest geschikt is.

Op zich weten we het allemaal: de ene bedrijfstak is de andere niet. De olie-industrie bijvoorbeeld is redelijk voorspelbaar. Er vinden natuurlijk veranderingen plaats, maar dat gebeurt op betrekkelijk voorspelbare manieren. Het olieaanbod stijgt en daalt al naar gelang politieke ontwikkelingen en de exploitatie van nieuwe bronnen. De vraag stijgt en daalt al naar gelang de economische ontwikkelingen, weersomstandigheden en dergelijke. Omdat niemand die factoren onder controle heeft, en omdat de toetredingsdrempels enorm hoog zijn, zit niemand in de positie om het spel ingrijpend te veranderen. De bedrijfstak is, met andere woorden, stabiel. Voor de olie-industriestrateeg zou de internetsoftware-industrie een ware nachtmerrie zijn: innovaties en nieuwe bedrijven duiken vanuit het niets op, en bedrijven kunnen binnen enkele jaren wegzakken van topspeler naar de reservebank. Onvoorspelbaarheid is troef. Het is duidelijk dat hier heel andere strategieplanning en strategieën nodig zijn dan in de olie-industrie. Veel executives weten dat, maar toch beperken de meeste ondernemingen zich tot strategievorming die eigenlijk alleen geschikt is voor voorspelbare, stabiele omgevingen. Dat blijkt uit onderzoek van Boston Consulting Group.

‘Strategie voor strategievorming’

De BCG-onderzoekers, die concluderen dat het executives ontbreekt aan een ‘strategie voor strategievorming’, presenteren een raamwerk dat strategieplanning onderverdeelt in vier stijlen – al naar gelang (1) hoe voorspelbaar de omgeving is en (2) hoe veranderbaar hij is (dus in hoeverre je de omgeving in jouw voordeel kunt aanpassen). Dit zijn de vier stijlen:

1. Een klassieke strategie (dit is de strategie die iedereen leert op de businessschool) werkt goed voor ondernemingen die opereren in een voorspelbare en onveranderbare omgeving. Van olie en drinkwater tot auto’s, commerciële banken en beverages.
2. Een adaptieve strategie is flexibeler en experimenteler en werkt het best in onveranderbare omgevingen die onvoorspelbaar zijn. Voorbeelden zijn biotechnologie, bouwmaterialen en modedetailhandel. Het doel is hier niet maximale efficiency maar flexibiliteit.
3. Een vormende strategie is het meest geschikt voor omgevingen die niet voorspelbaar maar wel veranderbaar zijn. Voorbeelden: professionele dienstverlening, internetdiensten (denk ook aan Facebook), internetretailing en gezondheidszorgtechnologie.
4. Een visionaire strategie tot slot is geschikt voor omgevingen die voorspelbaar én veranderbaar zijn. Van de media-industrie en de verzekeringsbranche tot gezondheidszorg, gas en voedingsmiddelen.

Executives kunnen dus aan de slag en hun ‘strategie voor strategievorming’ herzien. Daarbij moeten ze wel een paar valkuilen zien te vermijden, blijkt uit het BCG-onderzoek.

Valkuilen

Zo heerst er bij executives vaak misplaatst vertrouwen in hoe goed ze kunnen inschatten hoe voorspelbaar en veranderbaar hun omgeving is. Beide factoren worden meestal overschat: omgevingen zijn minder voorspelbaar dan veel executives denken en hun vermogen om hun omgeving te veranderen is meestal een stuk kleiner dan ze denken. Daarnaast zijn de meeste executives weinig of niet vertrouwd met adaptieve (en vormende) strategieën – voor onvoorspelbare omgevingen dus. Ze zitten bovendien meestal – ook in hun hoofd – te veel vast aan kwartaal- en jaarplanningen en -cycli. Wat dus niet werkt als je aan adaptieve strategie moet doen. Nog een punt is dat adaptieve strategie vaak niet goed op de bedrijfscultuur aansluit, die gewend is aan klassieke strategie. Als alles is gericht op schaal- en scopevoordeel, staan efficiency en eliminatie van variatie hoog in het vaandel. Dat ondermijnt echter de mogelijkheden om te experimenteren en leren – dingen die nu juist essentieel zijn voor een adaptieve strategie. Bron: Martin Reeves, Claire Love & Philipp Tillmanns in:Harvard Business Review september 2012.