artikel

De nieuwe Osterwalder: Op zoek naar de ‘fit’ tussen waardepropositie en klantprofiel

Businessmodellen

Lees in dit interview hoe Alex Osterwalder (zie foto) tot zijn nieuwste boek, ‘Waarde Propositie Ontwerp’, is gekomen.

De nieuwe Osterwalder: Op zoek naar de ‘fit’ tussen waardepropositie en klantprofiel

Managementwetenschapper Alex Osterwalder brak vier jaar geleden door met ‘Business Model Generatie’, waarvan er wereldwijd 1 miljoen exemplaren zijn verkocht.

U schrijft dat leiders hun businessmodel veel te weinig tegen het licht houden. Hoe komt dat?
‘De meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. Ze kiezen bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. Vaak blijft zo’n businessmodel niet meer dan een fuzzy term. Een businessmodel moet juist heel helder beschrijven hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het moet zo opgeschreven zijn dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Dat vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming. Het moet zo opgeschreven zijn dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Voor menigeen erg lastig, want de meeste mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven. Laat staan in dezelfde woorden. Binnen organisaties krijg je dan verwarring. Voor je ’t weet, bedoelt iedereen wat anders.’

Met dit boek Waarde Propositie Ontwerp borduurt u voort op uw bestseller Business Model Generatie?
‘Ja. Ons vorige boek draaide om het Canvasmodel dat uit negen bouwstenen bestaat. Daarmee zie je in één oogopslag hoe een bedrijf waarde creëert. Die bouwstenen zijn: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Managers en medewerkers gaan samen met zo’n canvas aan de slag in workshops. Door te visualiseren zien ze hoe de negen bouwstenen, net als in de werkelijkheid, in elkaar grijpen. In dit nieuwe boek zetten we de eerste twee bouwstenen centraal: klantsegmenten en waardeproposities. Deze visualiseren we als volgt: links een vierkant dat de waardepropositie laat zien, rechts een cirkel met daarin het klantsegment. De cirkel deelt de klant op in customer jobs, gains en pains. Customer jobs beschrijven wat klanten in hun werk en privéleven willen realiseren. Gains gaan over de resultaten die klanten graag willen zien of het concrete profijt dat zij nastreven. Pains betreffen ongewenste resultaten, risico’s en ergernissen.’

En de waardepropositie?
‘Daarmee beschrijf je hoe je van plan bent om voor die klant daadwerkelijk waarde te creëren. Het deelt je waardepropositie op naar producten en diensten, pain relievers en gain creators. Pain Relievers beschrijven hoe producten en diensten de customer pains kunnen verzachten. Gain Creators beschrijven hoe jouw producten en diensten je klanten voordeel opleveren.’

Wat is de essentie van dit model?
‘Je bereikt een “Fit” wanneer de waardepropositie en je klantprofiel zo naadloos mogelijk samenkomen – wanneer je producten en diensten pain relievers en gain creators opleveren die overeenstemmen met één of meer jobs, pains en gains die belangrijk zijn voor je klant.’

Wat levert het werken met de Waarde Propositie Canvas in praktijk op?
‘Je ziet vaak dat teamleden niet dezelfde taal spreken en ook niet hetzelfde denken over het creëren van waarde. Ze gaan aan de slag zonder duidelijke processen en tools. Richten zich vooral op de technologie, op producten, in plaats van op de klanten. Met onze tools gaan ze weer dezelfde taal spreken. Je ziet ook vaak hoe slecht productontwikkeling, verkoop en marketing op elkaar zijn afgestemd als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities. Dan krijg je geheid producten waar niemand op zit te wachten, ondanks alle goede ideeën en intenties. Met onze tools gaan ze weer dezelfde taal spreken. Wij willen een methodologie bieden waarmee men de voortgang bij de ontwikkeling van die nieuwe waardepropositie en dat businessmodel goed kan bijhouden.’

Heeft iedereen dit nodig?
‘Goede, succesvolle ondernemers doen dit al intuïtief, die hebben geen model nodig. Onze tools zijn vooral van waarde voor professionals die strategievorming nogal ad hoc en ongericht doen.’

Welke bedrijven werken met uw tools?
‘Onder meer Colgate, General Electric, Procter & Gamble en3M. Bij MasterCard rolden we zowel het Business Model Canvas als het Waarde Propositie Canvas uit in workshops en online lesprogramma’s voor in totaal 500 man.’

Wat waren de resultaten?
‘Ze rapporteerden verbeterde communicatie tussen teams en divisies binnen MasterCard, en tussen bijvoorbeeld hun verkoop- en marketingafdelingen. Dat laatste vonden ze heel belangrijk, en terecht: iedereen praat altijd over het belang van het weghalen van muren tussen afdelingen, de “silo’s”, maar met onze tools lukte dat bij MasterCard daadwerkelijk. Ze werken nu, naar ik begreep, gestructureerder en efficiënter aan de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Dat heeft geleid tot meer doorbraakproducten dan voor die tijd. Bij andere bedrijven, zoals 3M, zijn ze weliswaar heel goed in het lanceren van productinnovaties, maar tegelijk matig in het formuleren van de juiste waardeproposities. Juist voor dergelijke bedrijven hebben onze modellen toegevoegde waarde.’

Zal aandacht voor het genereren van businessmodellen en waardeproposities altijd nodig blijven?
‘Zeker. Rationeel opgeleide managers missen doorgaans de vaardigheden en de kritische geest om die twee concepten serieus ter discussie te stellen.Terwijl je, of je nou een succesvolle ondernemer bent of niet, voortdurend nieuwe businessmodellen zou moeten genereren. Of je nou een succesvolle ondernemer bent of niet, je zou voortdurend nieuwe businessmodellen moeten genereren. Want alleen dan blijf je voldoende wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten.’

Ondertussen heeft het ontwikkelen van een strategie binnen organisaties eigenlijk geen goede naam, stelt u
‘Dat komt door het verleden. We hadden geen goede gereedschappen om een strategie te ontwerpen. Ja, Michael Porter met zijn keus tussen een lowcoststrategie of een productdifferentiatiestrategie, die nodig was om het beruchte stuck-in-the-middle syndroom te voorkomen. Zijn werk was zeker nuttig, maar voert terug tot de jaren tachtig van de vorige eeuw… we hebben nu nieuwe tools nodig. Het zou mooi zijn als strategie en innovatie in de perceptie net zo “saai” zouden worden als accounting. Dat vinden we immers een echt en serieus vak, waar je sowieso een aantal tools voor moet gebruiken, ander word je ontslagen. Ik hoop dat onze tools, het Business Model Canvas en het Waarde Propositie Canvas, bij zullen dragen aan een opwaardering van het vak strategie & innovatie.’
Interview: Paul Groothengel
Meer informatie: site Waarde Propositie Ontwerp. Kom ook naar de boeklancering met een masterclass door Alex Osterwalder himself op 25 november in Amsterdam!

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels