artikel

Waar je als adviseur niet meer mee kunt aankomen

Businessmodellen

10 modellen die niet meer kunnen en 5 gamechangers voor consulting.

De adviesbranche heeft sinds 2008 te kampen met forse omzetdaling van zo’n twintig procent. Volgens een whitepaper van Sioo (dat consultants en adviesbureaus adviseert) is dit niet louter toe te schrijven aan de crisis maar is er sprake van een aantal ontwikkelingen die nieuwe strategieën voor adviseurs noodzakelijk maken.
Adviesbureaus verliezen steeds meer hun kennisvoorsprong op de klant die immers zelf veel makkelijker toegang heeft tot kennis, modellen en tools via internet. Ook zijn alle managers tegenwoordig zelf beter opgeleid en maken adviseurs de overstap naar het bedrijfsleven als manager. Tevens hebben adviesbureaus te weinig geïnvesteerd in nieuwe kennis en zijn ze te weinig innovatief. Kleinere bureaus kijken wel meer over organisatiegrenzen heen. De opkomst van zzp’ers heeft de tarieven gedrukt en ook concurreren ze meer en meer met bureaus omdat ze in netwerkverband ook grotere opdrachten aankunnen. In tegenstelling tot bureaus werken zij ook met meer ondernemende businessmodellen als advies op abonnementsbasis, prestatiebeloning en risicodeling. Klanten investeren meer in de eigen organisatie dan in externe adviseurs omdat verandering continu is geworden. Lineaire adviestrajecten tegen uurtje/factuurtje raken uit de gratie. Daarnaast bieden bureaus bijvoorbeeld in reclame en werving en selectie hun kennis en creatieve aanpak aan als extra dienst. Tot slot werken bedrijven steeds internationaler waardoor adviesbureaus die alleen nationaal werken, steeds meer hun heil moeten zoeken bij de overheid die echter ook moet bezuinigen…

Tien modellen waar uw adviseur echt niet meer kan aankomen:

  1. Het Vijfkrachtenmodel van Porter uit 1980 toen markten nog statisch waren.
  2. Drie generieke strategieën van Porter (low cost, differentiatie, focus): te statisch.
  3. Waardedisciplines van Treacy en Wiersema (product leadership, customer intimacy, operational excellence) te statisch en niet-innovatief.
  4. BCG-matrix: ontkent samenhang in businesses en uitkomst hangt af van gekozen marktdefinitie.
  5. 7S-raamwerk: shared values overgewaardeerd en consistente organisatie rijmt niet met innovatie.
  6. Freeze-unfreeze-refreeze als techniek voor organisatieverandering: refreeze vindt niet meer plaats, verandering is een continu proces geworden.
  7. Business units: veronderstelling stabiele marktsegmenten klopt niet meer.
  8. Strategische businessplannen: vijfjarenplan is onrealistisch, kies voor rolling forecasts en dynamisch budgetterern.
  9. Netto Contante Waarde: te subjectief, meer hoop dan wijsheid.
  10. Kennismanagement: top-down in systemen vastleggen werkt niet en is bureaucratisch, bottom-up via netwerken wel.

Vijf gamechangers voor consulting
Hoe kunnen adviesbureaus hiermee omgaan? Afhankelijk van het type bureau kunnen zij kiezen voor een van de volgende vijf gamechangers als nieuwe strategie:

  1. Instant consulting: direct aan de slag, direct resultaat. Klanten willen niet meer investeren in lange onderzoeken en algemene kennis. Niche-expertise is een kans maar valkuil is een smalle basis.
  2. Advies-non-advies-integratie: accountancybureaus en IT-bureaus bieden advies vaak op projectbasis aan. Kansen liggen bij langdurig horizontaal samenwerken in traditioneel verticaal aangestuurde organisaties omdat klanten ook continu in verandering zijn.
  3. Abonnementsgedreven advies: een combinatie van instant consulting en continue aanwezigheid bij de klant. Op eigen initiatief benchmarken en op basis van big data verbetermogelijkheden aandragen bij de klant.
  4. Netwerkvorming: zzp’ers in netwerken en coöperaties kunnen de diensten van kleine en middelgrote adviesbureaus vaak goedkoper en flexibeler aanbieden.
  5. Konijn in de koplamp: hopen dat het beter wordt. Eigenlijk geen echte gamechanger maar wel nog vaak voorkomend. Dit is de hoek waar de klappen vallen als ze niet een van de overige strategieën gaan toepassen.

Bron: Whitepaper ‘De vijf gamechangers voor consulting’ door: Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man en Annemieke Stoppelenburg, allen van Sioo.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels