Apple, Facebook, Uber, Airbnb: allemaal ontwrichten ze branches met hun platformbusinessmodellen. Leer van first mover-fouten.
Platforms zijn netwerken die twee of meer soorten gebruikers bij elkaar brengen en transacties tussen die partijen faciliteren. eBay verbindt kopers en verkopers, Playstation verbindt gamers en ontwikkelaars, Uber chauffeurs en mensen die een rit willen. Veel nieuwe en gevestigde ondernemers proberen dit platformbusinessmodel te kopiëren. Snel zo groot mogelijk worden wordt daarbij gezien als beste manier om concurrentievoordeel te halen. Is meestal ook zo, maar daarbij kan wel het een en ander misgaan.
Valkuil 1: groei zonder strategische focus
Snel veel content op je platform krijgen: het is een krachtig wapen in de strijd om platformdominantie. Hoe groter je publiek, hoe meer stimulans voor ontwikkelaars om aan je platform bij te dragen – wat op zijn beurt de aantrekkingskracht op consumenten weer vergroot. De andere optie is exclusieve content bieden op je platform en consumenten verleiden met killer apps die alleen op jouw platform verkrijgbaar zijn. Vooral het combineren van die twee dingen – tegelijkertijd diep willen gaan (hoge kwaliteit, unieke content) én breed (allerlei gevarieerde content) – pakt zelden goed uit. Nintendo en Sega ontketenden in de jaren negentig nare rivaliteit tussen ontwikkelaars door interne ontwikkelaars betere tools te geven dan buitenstaanders. Zo’n aanpak is gedoemd te mislukken.
Valkuil 2: de massa én de niche pakken
Denk aan RIM/Blackberry. Eerst richtte het concern zich op de zakelijke markt, met dedicated services als een superieur mailsysteem, de berichtendienst en contactmanagement. Toen Blackberry terrein verloor op rivaliserende consumentenplatforms als IOS en Android koos het niet voor een sterkere focus op de zakelijke markt maar voor óók de consumentenmarkt opgaan. Met de bekende gevolgen.
Valkuil 3: de waardepropositie van je partners negeren
Met e-reader Kindle had Amazon al snel 90% van de e-readermarkt in handen. Amazon eiste van uitgevers zeer lage prijzen voor zijn Kindle-e-books, in de hoop dat consumenten sneller een Kindle zouden aanschaffen. Dat stond haaks op uitgeversbelangen, die hun businessmodel bedreigd zagen. Belangrijke uitgevers begonnen de publicatie van e-versies van hun boeken dan ook fors te vertragen. Apple liet uitgevers zélf de prijs van hun e-books voor de iPad bepalen. Zo kregen uitgevers een alternatief voor Kindle.
Succes is bij dit soort platforms niet gewoonweg een kwestie van zo veel mogelijk content of apps verzamelen. Het gaat erom een onderliggende propositie te vinden die waarde creëert voor alle drie de partijen: leveranciers, consumenten en het platform zelf.
Bron: MIT Sloan Management Review, najaar 2015 (vertaald en bewerkt door Management Trends)
Boekentip: De kracht van platformen door Maurits Kreijveld.
