Wat de zittende directeur in de laatste maanden voor zijn vertrek doet, is even belangrijk als wat de nieuwe directeur in zijn eerste maanden doet. Veel CEO’s nemen vanaf de aankondiging dat zij gaan vertrekken gas terug en vermijden grote beslissingen om hun opvolger niet voor de voeten te lopen. Dat is niet goed, zeggen de McKinsey-adviseurs Christian Caspar en Michael Halbye.
De vertrekkende ceo laat dan namelijk de mogelijkheid voorbijgaan om zijn opvolger een paar belangrijke voordelen mee te geven. Een heldere strategie. ‘Operationeel momentum’. Een sterk managementteam. Een schone lei met een minimum aan lastige kwesties die zijn blijven liggen. En waardevolle inzichten in wat er in en rond het bedrijf speelt.
Vier vragen voor de vertrekkende directeur
Hoe doen vertrekkende directeuren dat? Volgens Caspar en Habye door zichzelf de volgende vragen te stellen:
1. Als ik nog drie jaar in functie zou blijven, welke grote strategische of organisationele veranderingen zou ik dan nu doorvoeren?
Als directeur weet je wat de zwakke en sterke punten zijn van de huidige strategie en operaties – en dus ook wat er moet gebeuren. Als er nu niets wordt ondernomen, loopt de onderneming – mede door de wisseling aan de top – te veel (kostbaar) tijdsverlies op.
2. Als ik nog drie jaar zou aanblijven, welke personele beslissingen zou ik dan nu nemen?
Het is het makkelijkst om tegen het eind van je ambtstermijn je team te laten zoals het is, met als argument dat je opvolger de vrijheid moet hebben om zijn eigen team op te zetten. Die logica klopt echter niet: je opvolger heeft er juist alle baat bij om met het sterkst mogelijke team te beginnen (en kan altijd alsnog wijzigingen aanbrengen). Laat dus een zo sterk mogelijk team achter.
3. Heeft de onderneming voldoende ‘operationeel momentum’?
Met andere woorden: zitten er genoeg groei- én kostenbesparingsinitiatieven in de pijplijn om dit en volgend jaar goede resultaten neer te zetten? De vertrekkende directeur moet een zo sterk mogelijk operationeel momentum achterlaten.
4. Wat had ik achteraf gezien graag geweten toen ik hier als directeur begon?
De boodschap: help je opvolger aan waardevolle tips, informatie en inzichten waar hij op eigen kracht niet zo snel aan zal komen. Doe dat door meetings voor je opvolger te organiseren met mensen – intern én extern – die hun mond opendoen over dingen en die anders niet zo snel op zijn radarscherm zouden verschijnen. Inclusief bijvoorbeeld kritische externe analisten, senior executives van klanten en vakbondsmensen.
(Bron: Christian Caspar and Michael Halbye in The McKinsey Quarterly)
