artikel

Zoek niet naar de altijd en overal passende strategie

Geen categorie

Het was altijd al een strategisch dilemma: hoe lossen we de spanning op tussen de fundamentele identiteit van de onderneming en het streven naar 'vluchtig' (tijdelijk) concurrentievoordeel? Is daar eigenlijk wel een eensluidend antwoord op, vragen Cesare Mainardi en Art Kleiner van managementbureau Booz & Company zich af.

Je kunt nog zo’n sterke marktpositie hebben dankzij geweldige bedrijfsprocessen en onderscheidende capaciteiten, en toch worden ingehaald door nieuwe ontwikkelingen. Dan moet er razendsnel worden gereageerd, maar dat lukt niet van de ene dag op de andere.

In een poging om dit dilemma op te lossen zijn de afgelopen decennia allerlei strategische concepten de revue gepasseerd. Van positionering (één alomvattend plan voor de verdere groei van de onderneming), via uitvoering (nadruk op de uitvoering en operationele topprestaties) en aanpassing (voortdurend experimenteren met nieuwe ontwikkelingsrichtingen) tot concentratie (toespitsing op de meest wezenlijke capaciteiten – kerncompetenties – van het bedrijf).

Mainardi en Kleiner laten ze een voor een de revue passeren en constateren dat ze allemaal hun sterke en zwakke kanten hebben, en dat elke strategie reageert op de zwakheden van de vorige.

Hun conclusie en advies: zoek niet naar de altijd en overal passende strategie, maar neem wat afstand en bezie de onderneming als geheel. Hoe kunnen we nu en in de toekomst waarde genereren voor onze doelgroep in de markt? Wat zijn onze belangrijkste capaciteiten en hoe sluiten we die op elkaar aan en stemmen we ze af op onze producten en diensten? Het antwoord op deze vragen maakt duidelijk wat de meest passende bedrijfsidentiteit is om op de lange termijn succes te kunnen hebben.

Steffen Lauster (ook van Booz) keek specifiek naar de consumentenproductensector. Hij constateert dat de best presterende fabrikanten in deze branche de ondernemingen zijn met de grootste samenhang. Hun marktbenadering, manier van werken en assortiment sluiten naadloos op elkaar aan en ze investeren hun kapitaal in hooguit drie tot zes onderscheidende kerncompetenties. Daarmee bereiken ze een doelmatigheid en doeltreffendheid waar de concurrentie niet aan kan tippen.

(Bron: Cesare Mainardi en Art Kleiner in Holland/Belgium Review)

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels