artikel

Verandering begint bij de ‘spilmensen’ in de organisatie

Geen categorie

Twee derde van de grotere, organisatiebrede transformaties mislukt. Een van de redenen is dat werknemers na invoering van de verandering vaak gewoon op de oude manier blijven werken. Uit de ervaringen van McKinsey bij een grote Europese bank met zesdhuizend filialen blijkt dat verandertrajecten veel meer kans op slagen maken als je de verandering eerst implementeert bij de medewerkers die de meeste invloed hebben op het dagelijkse werk dat moet veranderen.

De betreffende bank had een nieuw – decentraler en platter – organisatiemodel ontworpen, waarbij de filiaalmanagers veel meer autoriteit kregen om in te spelen op lokale situaties.
De nieuwe manieren van werken werden volgens het boekje naar de gehele organisatie gecommuniceerd: iedereen (tegen de 35.000 werknemers) kreeg dezelfde informatie en iedereen werd geacht op hetzelfde moment volgens het nieuwe model te gaan werken. Een paar maanden na de invoering bleek dat de meeste werknemers nog steeds op de oude manier werkten.

Kleinschaliger
De bankexecutives bedachten – ongetwijfeld met hulp van McKinsey-adviseurs – dat ze te veel in één klap wilden veranderen. Het zou waarschijnlijk beter lukken als er kleinschaliger werd begonnen, namelijk bij de werknemers die de gewenste veranderingen het snelst zouden faciliteren. Maar wie waren die mensen? Er werden drie criteria opgesteld:

  1. Welke rollen/functies hebben een directe, substantiële impact op de gewenste businessresultaten? (en daarmee geloofwaardigheid bij de mensen in de frontlinie)
  2. Welke rollen hebben contact met een groot aantal uiteenlopende subgroepen binnen de organisatie?
  3. Welke rollen kunnen beslissen hoe mensen de dingen – het werk – waar het om gaat voor elkaar krijgen?

Dit zijn de mensen die het meest connected zijn en waar de implementatie van veranderingen moet beginnen. In het geval van de bank bleken de filiaalmanagers deze centrale rol te hebben. De bank herlanceerde de nieuwe manieren van werken, maar dit keer alleen – en op maat gesneden – bij de 1600 filiaalmanagers.
Na zes maanden werd het initiatief uitgebreid naar hun medewerkers en naar de supervisors. Dat lukte wonderwel. Anderhalf jaar later waren de eerste concrete resultaten van de verandering zichtbaar: substantieel meer contact met klanten, meer verkochte producten per filiaal, meer klantentevredenheid op filiaalniveau enzovoort.

De les
De grote les: begin grote veranderingen bij de ‘spilmensen’ in de organisatie. Zorg ervoor dat zij de gereedschappen hebben om te kunnen veranderen én uiteraard bereid zijn om te veranderen. Vanuit deze centrale spelers kan het initiatief worden uitgebreid naar de rest van de organisatie.

(Bron: McKinsey Quarterly)

Tip
Lees ook het boek Nieuwe maakbaarheid. Doelgericht veranderen in bedrijf en samenleving in de 21ste eeuw.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels