artikel

Business Proces Management (BPM): Robuust de toekomst tegemoet

Geen categorie

Business Proces Management (BPM) wordt vaak genoemd als dé bepalende factor voor bedrijfssucces. Peter Noordam en Dave Stam onderzochten in hoeverre BPM organisaties helpt bij het toekomstbestendig maken van hun bedrijf.

Toekomstrobuustheid is het vermogen om je aan te passen in een snel veranderende omgeving. Voor bedrijven en organisaties is deze eigenschap cruciaal, nu meer dan ooit, want in de huidige turbulente markt zijn flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd onmisbaar om te kunnen overleven. Procesmanagement lijkt in dit verband een uitgelezen instrument: het richt zich bij uitstek op het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen en draagt zo bij aan de toekomstrobuustheid van de organisatie. Noordam en Stam gingen na of daar in de werkelijkheid al iets van te zien is.

Stagnatie
Een van de meest opvallende uitkomsten van het onderzoek is dat veel organisaties nogal wat moeite hebben met de professionalisering van hun procesmanagement. Ze zijn er wel mee bezig, maar blijven steken in de eerste fase: op decentraal niveau gebeurt er wel het nodige, centraal nog weinig of niets. Als redenen voor die stagnatie worden genoemd:

  • De proceseigenaren passen niet goed in de bestaande organisatiestructuur, met als gevolg spanningen tussen lijnmanagement en procesmanagement.
  • Het topmanagement is te veel bezig met de kortetermijnresultaten, terwijl procesmanagement pas op lange termijn vruchten afwerpt. En die vruchten zijn dan ook nog eens moeilijk meetbaar en/of lastig te plukken.
  • Verdere groei van BPM wordt niet altijd als noodzakelijk gezien. Met andere woorden: men steekt er alleen energie in wanneer het ook écht voordeel oplevert voor de organisatie. Organisaties die in een werkelijk turbulente markt opereren hebben wél behoefte aan een volwassen vorm van BPM.

Proceseigenaar
Stam en Noordam keken ook specifiek naar de positie van de proceseigenaar: zijn plaats in de hiërarchie en zijn relatie met de controlafdeling. Dit vanuit de gedachte dat procesoptimalisatie en -innovatie de meeste toegevoegde waarde hebben in een organisatiebrede of organisatieoverstijgende keten. Wat betreft de afdelingsoverstijgende aansturing van bedrijfsprocessen is er de afgelopen jaren vooruitgang geboekt: procesinnovatie wordt meer centraal aangestuurd. Maar de optimalisatie van processen blijft toch vaak steken op afdelingsniveau. De positie van de proceseigenaar bevindt zich meestal in de middenmoot (middelmanagement of lijnmanagement), zijn rol in de managementcyclus is het in lijn brengen van de bedrijfsprocessen met de strategie van de organisatie. Met evaluatie houdt hij zich veel minder bezig. Het blijft dus vaak onduidelijk of de veranderingen ook het gewenste effect hebben bereikt.

De onderzoekers geven als verbetersuggestie om bij een sterk turbulente omgeving het procesmanagement verder te professionaliseren. En als dat niet lukt een minder turbulente omgeving op te zoeken.

Bron: Peter Noordam en Dave Stam: White Paper, Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties. Bisnez Management, juni 2013.

Tip
Kom naar het Jaarcongres Procesmanagement op 21 november 2013 met als thema 'Procesgericht samenwerken: Slimmer, slanker, sneller'.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels