De voorbeeldfunctie van de baas

Het hoofd van de tafel is nog leeg en de spanning is voelbaar: hoe komt ie binnen? Dat was de situatie die Daan van der Weele aantrof in de boardroom van een middelgrote onderneming. Lees hier wat hij ervoer.

Inmiddels waren aangeschoven: drie divisiedirecteuren (nu ja, het woord ‘divisie' was misschien een maatje te groot voor de redelijk autonome afdelingen), de directeur P&O, de directeur financiën en de CTO, de chief technical officer. Een secretaresse begeleidde me naar mijn stoel. Ik kende alle aanwezigen, want als voorbereiding op een Management Development traject had ik met allen een gesprek gehad. De enige die ik nog niet kende was de CEO, omdat zijn agenda nog niet afgestemd kon worden met die van mij.

De directeur P&O had mij gevraagd een verkenning te doen naar nut en noodzaak van een MD-traject voor middenmanagers in de organisatie. Hij was overtuigd dat een traject nodig was, op basis van de resultaten van een medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO) dat enige maanden daarvoor had plaatsgevonden. Mijn verkenning was nodig om het enthousiasme voor een traject bij de directeuren in kaart te brengen. Kort samengevat was hun reactie: doen, en wel zo snel mogelijk.
Ik zat daar om mijn bevindingen te presenteren en om een besluit te krijgen over de voortgang: komt er een traject, kan ik een voorstel maken, wat zijn de kaders, enzovoort. Een onzekere factor was dus de CEO: hij had – zo bleek al snel – in alle investeringen boven de € 15.000,- de beslissende stem.
Horloges werden geraadpleegd, tablets kwamen ter tafel, maar de stoel aan het hoofd van de tafel bleef leeg. Dat gaf mij de gelegenheid mijn bevindingen nog eens langs te lopen:

1. Middenmanagement wordt ervaren als reactief: ze leveren geen bijdrage aan het denken over de toekomst
2. Met de inhoud zit het wel goed, maar dat lijkt tegelijkertijd een belemmering te zijn over de eigen grenzen heen te kijken
3. Het aansturen van medewerkers is matig
4. We zien te weinig acties om onze strategie te vertalen in afdelingsdoelen, laat staan individuele doelen.

Inmiddels was de vraag niet meer: 'hoe komt hij binnen', maar 'komt hij sowieso opdagen'. De vraag stellen was hem beantwoorden, want de CFO vroeg het woord en deed de mededeling dat hij zojuist een mail had ontvangen dat de baas helaas toch verhinderd was. Na enig geroezemoes nam hij weer het woord en verontschuldigde hij zich namens de baas bij mij. Ik trok de stoute schoenen aan en vroeg het woord, daarbij hopend dat iedereen nog even zou blijven zitten. Beste mensen, zo begon ik, hoe schatten jullie het resultaat in van een MD-traject waarvoor geen commitment lijkt te zijn bij de hoogste baas? Vervolgens hield ik mijn mond.
Nou, volgens de CTO trok ik wel heel snel conclusies.

De CFO echter stelde mij een wedervraag: heb jij het commitment van de CEO nodig om een traject te beginnen, en zo ja, waarom eigenlijk? Goeie vraag natuurlijk, die verschillende antwoorden oplevert:
– Het gaat om een investering van meer dan € 15.000,-. Die grens is hier blijkbaar belangrijk, want kom je erop of erboven dat moet de CEO er iets van vinden.
– Door hier nu niet te zijn geeft de CEO het signaal af: ik vind er niets van, of misschien beter, ik vind er niks aan: geen belangstelling!
– Hoe kun je van een middenmanager verwachten dat hij zijn of haar ontwikkeling serieus neemt als de grote baas er niet is bij de finale besluitvorming.
– Medewerkers – dus ook middenmanagers – doen niet wat jij – als leidinggevende – ze zegt te doen, ze doen wat jij doet, om Wim Schreuders te parafraseren. Als jij je niet aan afspraken houdt, waarom zouden zij dat dan wel doen?

Als organisaties niet anders met deze materie omgaan, blijven ze in een cirkel ronddraaien – 'ons middenmanagement voldoet niet', 'ze' lijken ook geen ambitie te hebben zich te ontwikkelen, 'wij (hoger management) komen er niet doorheen en dat maakt implementatie van onze strategie bijna onmogelijk', 'aten we bij de eerstkomende reorganisatie die laag wegsnijden, want wat heb je er aan'.

Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die uit de cirkel stappen, maar nog veel te weinig. Deze organisatie is het nog niet gelukt. En die opdracht? Helaas, die kreeg ik niet.

Bron: Daan van der Weele, partner Academie voor MiddenManagement,  via ManagementSite.