artikel

Leiders, slapers en managers

Geen categorie

Kies je als ondernemer de korte weg van kostenbesparingen en bezuinigingen of de langere weg van investeren in innovatie en klantrelaties?De huidige economische crisis raakt veel bedrijven. Sommige bedrijven leggen het loodje omdat de omzet wegvalt. Andere bedrijven in dezelfde branche groeien in omzet. Weer andere bedrijven kiezen de weg van bezuiniging en ontslaan mensen. […]

Kies je als ondernemer de korte weg van kostenbesparingen en bezuinigingen of de langere weg van investeren in innovatie en klantrelaties?
De huidige economische crisis raakt veel bedrijven. Sommige bedrijven leggen het loodje omdat de omzet wegvalt. Andere bedrijven in dezelfde branche groeien in omzet. Weer andere bedrijven kiezen de weg van bezuiniging en ontslaan mensen. De kernvraag is of je als ondernemer de korte weg kiest van kostenbesparingen en bezuinigingen of de langere weg van investeren in innovatie en klantrelaties.

De plotselinge omzetvermindering van 20% kwam niet als verrassing. Hans had de crisis in de schildersbranche al zien aankomen. Als directeur van een verfgroothandel wist hij dat de economische crisis niet aan hem voorbij zou gaan: 'Je kon er op wachten. Als er een financiële crisis is in Amerika, dan heeft dat effect op de echte economie, dat kan niet anders. En een economische crisis in Noord Amerika slaat over naar Europa, dat is logisch met de huidige wereldwijde verwevenheid van economische activiteiten. Een economische crisis heeft als eerste diepe impact op de bouwbranche want er is minder geld beschikbaar om lange termijn investeringen te doen. Bovendien is die financiële crisis begonnen bij de huizenmarkt, wat verwacht je dan? Het is niet de vraag of de schilders worden getroffen, het is de vraag wanneer, hoe heftig het zal zijn en hoe lang het gaat duren. Maar je kunt het zien aankomen, jaren van te voren, en dan kun je er voor zorgen dat je er klaar voor bent'.

Veel ondernemers en managers van bedrijven zijn minder alert als zich een crisis aandient. Dan ben je er niet klaar voor en heb je nog weinig mogelijkheden om ondernemend te zijn en strategisch te acteren. Veel managers raken in paniek als een crisis ook hun bedrijft treft. De gebruikelijke strategie is om te snijden in de kosten. Het begint bij het opleidingsbudget, dan volgt het marketingbudget, dan wordt gekeken of de productie niet goedkoper kan, dan worden verliesgevende bedrijfsactiviteiten af gestoten en daarna vliegt er personeel uit. Als je niet vooruitkijkt, zit er waarschijnlijk weinig anders op dan op dan het kostenreductie. Dat lijkt de kortste weg naar herstel, maar vaak is het een doodlopende weg.

Hans kijkt vooruit en kiest voor marktgericht acteren. Dat betekent alert zijn op wat er in de markt speelt, niet in paniek raken, wendbaar zijn, je richten op klant en omgeving en je ogen open houden.

De eerste stap is om een sterke financiële positie op te bouwen zodat het bedrijf een stootje kan hebben. Hans ziet als grootaandeelhouder af van dividendbetalingen aan hemzelf en vraagt andere grootaandeelhouders om zijn voorbeeld te volgen. Daarna gaat hij in gesprek met de verfproducent en maakt de afspraak dat de prijzen van verf niet omhoog gaan, ook zijn de grondstoffen duurder geworden. Hij biedt aan om samen te ondernemen en klaar te staan voor de schildersbedrijven vanuit de gedachte dat trouwe klanten goud waard zijn, juist in crisistijd. Terwijl andere verfproducenten en verfgroothandels hun prijzen verhoogden, houdt Hans de prijzen stabiel. Waar andere verfgroothandels hun kredietmogelijkheden beperkten, biedt Hans trouwe klanten juist meer financiële ruimte. Zo maak je vrienden en werf je nieuwe klanten.

Een tweede stap is om te investeren in klantrelaties en innovaties. Europese maatregelen bepalen dat verf op basis van oplosmiddelen wordt verboden ten gunste van watergedragen verf. De verkopers weten dat schilders sceptisch zijn over watergedragen verf. Vanuit kennis met Europese regelgeving, een goede relatie met verfproducenten en gevoel voor wat er onder schilders leeft, nemen de verkopers initiatief. Ze gaan zelf op cursus bij de producent en nodigen daarna schilders uit in de winkels voor workshops over goed en gezond werken met watergedragen verf. De workshops zijn een succes. De schilders hebben minder werk en juist nu tijd voor een workshop. En als ze toch in de winkel zijn nemen ze gelijk een paar blikken verf mee. Hierdoor stijgt de omzet en wordt er geïnvesteerd in klantcontacten. Omdat de verkopers het ook minder druk hebben, gaan ze de workshops ook geven in de vakopleiding voor schilders. Daarmee werven ze toekomstige klanten. De verfgroothandel versterkt met deze acties haar marktpositie.

Een derde stap is om slagvaardig en kostenbewust te handelen. Als een directeur besluit te vertrekken, wordt hij niet vervangen en neemt de directeur-aandeelhouder de taken over. Daarmee laat hij zien dat ook van hem een bijdrage mag worden verwacht in kostenbewust handelen. Er wordt kritisch naar het assortiment gekeken en het voorraadbeheer wordt aangescherpt zodat geld vrijkomt. In de jaren die volgen neemt het bedrijf zes concurrenten over waarmee het financieel slecht gaat. Daarmee creëert het bedrijf een sterkere marktpenetratie en wint het aan schaalgrootte waardoor de bedrijfskosten gemiddeld lager uitvallen. Door grotere volumes in de afname van verf kan de vergroothandel een betere inkoopprijs bedingen bij de producenten waardoor de marges vergroten en de financiële positie verder versterkt.

De verfgroothandel doet het goed, zeker in vergelijking met haar concurrenten. Ze wint marktaandeel en ziet haar omzet stijgen in een markt die met 20% krimpt.

De les uit dit verhaal is dat het in crisistijd niet primair gaat om het snijden in kosten en personeel. Ondernemers die gevoel hebben voor markt, klant en omgeving kunnen tijdig de bakens verzetten. Als je als ondernemer niet zit te slapen en een crisissituatie ziet aankomen, kun je investeren in vernieuwing en marktgericht werken. Een eenzijdige focus van managers op kostenbesparing genereert een negatieve spiraal. Juist in crisistijd gaat het om innovatiekracht en klantnabijheid. Daar zijn wakkere leiders voor nodig.

Jaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, professor organizational dynamics bij ESADE Business School en zelfstandig adviseur. Meer informatie: jaapboonstra.nl.
Jaap Boonstra publiceerde meerdere boeken bij Kluwer, onder andere
Leiderschap in organisatiesInterveniëren en veranderenNieuwe maakbaarheid en Ondernemen in allianties en netwerken. Hij was voorzitter van de redactie van het Kluwer-tijdschrift Management&Organisatie.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels