artikel

Stop met overtuigen! Start de dialoog

Geen categorie

Kritisch analytische denkers zijn belangrijk in organisaties maar worden door het management niet altijd als businesspartner beschouwd, ondanks hun kennis. Bovendien houden deze professionals die hun kennis al dan niet bewust etaleren dit zelf in stand. Wie impact wil maken op managers, moet niet overtuigen maar de juiste vragen stellen.

De taak van een goede gesprekspartner die serieus genomen wil worden als businesspartner is dan ook om de manager uit te dagen diens eigen denkbeelden tegen het licht te houden zonder de eigen standpunten naar voren te brengen. Wie argumenterend op zoek gaat naar ontkrachting, kan rekenen op weerstand. Hoe werkt dit?Daniel Kahneman heeft het proces van besluitvorming onderzocht en kreeg hiervoor in 2002 de Nobelprijs voor de Economie. Hij ontdekte dat mensen twee ‘systemen' hebben om besluiten te nemen:

Systeem I Systeem II

Associatief

Rationeel

Vraagt weinig inspanning

Vraagt mentale inspanning

Snel en automatisch

Traag

Geen gevoel van controle

Gecontroleerd

Heeft bepaalde vooringenomenheden

Het meeste van wat u (uw systeem II) denkt en doet, vindt zijn oorsprong in systeem I, maar systeem I neemt de zaken over wanneer een en ander ingewikkeld wordt en heeft meestal het laatste woord. Een belangrijk knelpunt is echter dat systeem I bepaalde vooringenomenheden (‘biases') heeft en daardoor systematische (denk)fouten kan maken. Een plausibel, snel antwoord is makkelijk (systeem I) en is wat logisch lijkt, de zaak in twijfel trekken (systeem II) vraagt mentale inspanning die pas geleverd zal worden als systeem II bewust wordt geactiveerd. Als men het idee heeft dat een bepaalde conclusie juist is, zal men de argumenten die de conclusie ondersteunen valide achten, zelfs als ze dat niet zijn. Dus: als systeem I een rol speelt, komt de conclusie eerst en de argumenten pas daarna.

De oplossing ligt in het stellen van niet-suggestieve vragen (egoloos en met ‘verwondering') die de manager prikkelen zijn eigen aannames tegen het licht te houden.

Voorbeelden:
– Welke overwegingen heeft u gehanteerd bij uw conclusie?
– Kunt u uw gedachtegang bij deze case verhelderen?
– Stel dat het rendement na drie jaar niet wordt gehaald; wat betekent dat?

Waarom-vragen zijn nuttig, maar ook analyserend wat weerstand op kan roepen. Alternatieven:
– Hoe komt het dat…?
– Wat maakt dat…?

U vraagt hetzelfde, maar de toon is uitnodigend en u blijft in gesprek.

Bron: Gert-Jan Spenkelink in: Tijdschrift Controlling, januari/februari 2013.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels