artikel

De onder- en bovenstroom van verandering

Geen categorie

Langzaam dringt in organisaties het besef door dat je de psychologische kant van veranderingsprocessen voor betrokkenen niet kunt negeren. In hun boek Systemisch Transitiemanagement geven Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw handvatten om dat inzicht in praktijk te brengen.

Thiecke en Van der Zeeuw schetsen een verandering als een beweging van A (bestaande situatie) naar B (gewenste situatie), waarbij een bovenstroom en een onderstroom in het spel zijn. De bovenstroom staat voor de harde kant van de organisatie: de structuren, werkprocessen, rollen enzovoort. Veranderingen in de bovenstroom zijn nodig om het nieuwe gedrag in de organisatie te verankeren. De onderstroom staat voor de psychologische factoren: cultuur, ingesleten gedragspatronen, emoties. Transitie van deze laag is onmisbaar om een verandering te doen slagen, maar dat proces is wel veel lastiger te managen. Medewerkers doen vaak niet wat ze zouden moeten doen om de verandering mede vorm te geven, en managers begrijpen maar niet waaróm.

Olifant en berijder
Iedereen denkt dat we onze ratio gebruiken voor het nemen van besluiten, maar niets is minder waar. Als mensen een beslissing moeten nemen is alleen dat deel van hun hersenen actief waar de emoties zetelen, zo blijkt uit onderzoek. Dit zogeheten limbisch systeem zul je dus moeten beïnvloeden als je iemand wilt bewegen om ander gedrag te vertonen. Om dit duidelijk te maken, gebruiken de auteurs de metafoor van de olifant en zijn berijder: de olifant (het limbisch systeem) is groot, krachtig en gebruikt veel energie. Hij is ook lui, schrikachtig en hij gaat voor directe bevrediging.
Op de olifant zit een kleine (rationele) berijder, die begrijpt waar hij heen gaat, analyseert wat de beste weg is, en zijn best doet om de olifant op koers te krijgen en te houden. Om dat laatste te bewerkstelligen moet hij de olifant enerzijds alarmeren (om hem in beweging te krijgen) en anderzijds kalmeren (om ervoor te zorgen dat er geen ongelukken gebeuren).
De maatstaf voor de vraag of je de olifant moet alarmeren of kalmeren is: brengt het de gewenste verandering dichterbij?

Kalmeren
Het kalmeren van de olifant is een metafoor voor het managen van de emoties van de medewerkers. Dat begint met erkenning, ruimte geven voor die emoties, actief luisteren en reflecteren. Daarnaast is voorspellen een goede manier om ervoor te zorgen dat emoties niet te veel in de weg zitten: als mensen weten wat er gaat gebeuren, zijn ze voorbereid en hebben ze meer controle over de situatie, en dat scheelt enorm.

Alarmeren
De olifant alarmeren betekent druk uitoefenen; in het geval van een organisatieverandering het aanwakkeren van de emoties. Managers kunnen dit doen door te enthousiasmeren, door interactiepatronen te veranderen (bijvoorbeeld stoppen met het controleren en herstellen van het werk van de medewerkers, zodat zij gedwongen worden zelf verantwoordelijkheid te nemen) en door grenzen te stellen (‘vanaf vandaag worden deze taken overgedragen aan het hoofdkantoor').

Bron: Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw, 'Systemisch Transitiemanagement. Neem voor de verandering de makkelijke weg!', Boom/Nelissen, 2013.

Lees ook: Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels