artikel

Hoe executives mensen demotiveren

Geen categorie

Bij onverwacht veel bedrijven ondermijnen senior executives de creativiteit, productiviteit en toewijding van hun medewerkers stelselmatig door hun ‘innerlijke werkleven' te beschadigen.

Hoe executives mensen demotiveren
Mensen demotiveren kunnen executives goed

Een van de belangrijkste taken van de topmanager – naast het bedenken van een briljante strategie – is het stimuleren van de betrokkenheid en vooruitgang van mensen in de loopgraven van de organisatie die deze strategie proberen uit te voeren. Uit onderzoek van bedrijfskundehoogleraar Teresa Amabile (Harvard) en onafhankelijk onderzoeker Steven Kramer blijkt wat de allerbelangrijkste motivatiefactor voor medewerkers is: de mate waarin zij zinvol werk kunnen doen en daarin vooruitgang en resultaten kunnen boeken. Het gaat om hun ‘innerlijke werkleven’. Amabile en Kramer omschrijven dat als ‘de constante stroom emoties, motivaties en percepties die maken hoe mensen reageren op de gebeurtenissen tijdens een werkdag’. Als mensen een positief innerlijk werkleven hebben, zijn ze creatiever, productiever, meer toegewijd en collegialer. Wat zich uiteindelijk uitbetaalt in een betere performance van de organisatie.

De zin van het werk telt
Dé cruciale factor is dus dat mensen zinvol werk kunnen doen. Uit eerder onderzoek van Amabile en Kramer weten we het nog: (uitvoerende) managers op alle niveaus ondermijnen met wat ze zeggen en doen de zin van het werk van hun directe ondergeschikten. Dat doen ze onopzettelijk, maar wel stelselmatig. Ze bagatelliseren het belang en de ideeën van hun medewerkers. Ze ruïneren gevoelens van eigenaarschap door mensen uit projectteams te halen voordat een project is afgerond. Ze veranderen doelen zo vaak dat ondergeschikten de hoop opgeven dat hun werk ooit ergens toe zal leiden. En ze houden hun mensen onvoldoende op de hoogte van veranderende prioriteiten voor klanten.

Vier valkuilen
Tot zover de uitvoerende managers. Doen de managers in de top van de organisatie het beter? Wat is hún rol in het creëren – of ruïneren- van zinvol werk? Amabile en Kramer hebben het onderzocht in zeven Noord-Amerikaanse ondernemingen. Er blijken vier valkuilen te zijn, waar executives vaak in tuinen (slechts één van de onderzochte ondernemingen wist ze allemaal te ontlopen):

1.   
Signalen van middelmaat
In woord en gedrag geven executives onbedoeld het signaal af dat middelmaat hoogtij viert in de onderneming. Dat kan op allerlei manieren gebeuren. In het missiestatement bijvoorbeeld, als daar staat dat ondernemerschap, innovatie en onafhankelijk opererende teams hoog in het vaandel staan – terwijl het topmanagement in de praktijk vooral kostenbesparingsdoelen oplegt en de onafhankelijkheid van teams stelselmatig overrulet. Of als het topmanagement trompettert over vooroplopen en gedurfde innovatie maar in werkelijkheid bang is om risico’s te nemen. De boodschap aan medewerkers: je doet middelmatig werk voor een middelmatig bedrijf.

2.    Strategisch ADHD
Veel topmanagers starten en droppen zo vaak strategische initiatieven dat het riekt naar hyperactiviteit en concentratieproblemen op het gebied van strategie en tactieken. Initiatieven krijgen zo weinig tijd dat nooit duidelijk wordt of ze werken. En strategische wijzigingen worden onvoldoende uitgelegd. Dat ondermijnt het gevoel bij medewerkers dat ze zinvol werk doen en werken aan heldere doelen.

3.    Corporate Keystone Kops
Keystone Kops was in het tijdperk van de stomme film een populaire serie over een groep uiterst incompetente politiemensen. Zij rennen in rondjes achter elkaar aan, struikelen voortdurend over elkaar en verknoeien alles wat ze onder handen krijgen. De titel van deze filmserie werd synoniem met miscoördinatie. Veel executives denken ten onrechte dat het voor de wind gaat wat het dagelijkse reilen en zeilen in hun organisatie aangaat. Ze hebben niet in de gaten dat ze in werkelijkheid aan het hoofd staan van de corporate versie van de Keystone Kops. Concreet komt het erop neer dat sommige executives zich met dingen bemoeien waar ze zich beter niet mee zouden kunnen bemoeien; anderen doen juist niks terwijl ze zouden moeten ingrijpen. Als er onvoldoende coördinatie en steun van bovenaf is, raken medewerkers het geloof kwijt dat ze iets zinvols kunnen produceren.

4.    Onzalige ‘big, hairy, audacious goals’
Managementgoeroes Jim Collins en Jerry Porras stimuleerden organisaties in hun klassieker Built to last om big, hairy, audacious goals (bhag’s) te ontwikkelen: een gedurfde strategische visie met veel emotionele aantrekkingskracht. Sommige ondernemingen komen inderdaad met grandioze visiestatements – die echter niet of nauwelijks meer relevant of betekenisvol zijn voor de medewerkers in de loopgraven. Visies kunnen zo extreem zijn dat ze onhaalbaar worden. Of zo vaag en algemeen dat ze leeg lijken. Of ze staan zo ver af van de dagelijkse werkelijkheid aan de lijn dat ze het werk niet bezielen met een hogere betekenis. Anders gezegd: met zin. Het resultaat: er ontstaat een betekenisvacuüm, het cynisme groeit, de drive zakt in.

Hoe vermijd je demotivatievalkuilen?
Executives moeten zich de volgende vragen stellen:
– Als ik met medewerkers communiceer, geef ik ze dan strategische duidelijkheid die strookt met de capaciteiten van mijn organisatie?En geef ik ze inzicht in waar de strategie de meeste waarde kan toevoegen?
– Blijf ik oog houden voor het perspectief van afzonderlijke medewerkers?
– Heb ik een of ander systeem dat mij op tijd waarschuwt als de zienswijze aan de top niet meer aansluit bij de realiteit op de werkvloer?

Bron: Teresa Amabile en Steven Kramer in: McKinsey Quarterly, januari 2012.

Boekentip:

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels