artikel

Tien misverstanden rond fusies en overnames

Geen categorie

Waarom lopen zo veel fusies en overnames op een teleurstelling uit? Omdat er al voor de deal is gesloten fouten worden gemaakt.

Op de feestelijke bekendmakingsbijeenkomst wordt de fusie of overname aangekondigd die alles beter gaat maken voor de organisatie: kostenbesparingen, inkomsten- en winstgroei, nieuwe markten, enzovoort. Een jaar later is het teleurstelling alom, óók bij beursanalisten: van alle verwachte voordelen is weinig of niets terechtgekomen. Het is een bekend patroon, zeggen de M&A-specialisten Barry Jaruzelski, Marian Mueller en Peter Conway van Booz & Company; ze komen het keer op keer tegen. Mergers & acquisitions mislukken omdat de mensen die de M&A-deal smeden en de due-diligence doen vaak impliciet verkeerde aannames hebben. Het gaat hier om misverstanden over de aard van fusies en overnames en over de capaciteiten en competenties van de eigen onderneming.

Dit zijn de tien meest voorkomende misverstanden en mispercepties:

1.    ‘We kunnen deze deal niet laten schieten.'
Het lijkt vaak een no-brainer voor de mensen die de deal onderhandelen, maar zij zitten er te dicht met hun neus op om dingen objectief te kunnen blijven zien.
Oplossing: een gelaagd besluitvormingsproces, waarbij de deal wordt beoordeeld door anderen dan degenen die hem hebben voorbereid.

2.    ‘Elke ervaren onderhandelaar kan over M&A-deals onderhandelen.'
Veel executives gaan er te gemakkelijk van uit dat zij goed zijn in M&A-onderhandelingen, omdat zij bijvoorbeeld goed zijn in het sluiten van zakelijke deals in het algemeen.
Oplossing: spreek van tevoren in elk geval af wat je maximaal wilt betalen.

3.    ‘Als je de cijfers goed hebt, wordt de fusie of overname vanzelf een succes.'
Ofwel: als de boel financieel maar goed is geregeld, komt de rest vanzelf. Wie dat denkt, vergeet twee belangrijke dingen: het menselijke element (inclusief de cultuur) en de noodzaak om de capaciteiten te ontwikkelen die nodig zijn om succes te hebben met het nieuwe of gefuseerde bedrijf.

4.    ‘De informatie binnen het M&A-proces blijft vanzelf vertrouwelijk.'
Niet dus: lekken zijn altijd mogelijk, vooral als mensen op middenniveaus en lagere niveaus er lucht van krijgen. De vertrouwelijkheid is zeker geen vanzelfsprekendheid en moet zeer serieus worden genomen. Laat medewerkers – eventueel inclusief het administratief personeel – desnoods geheimhoudingsverklaringen tekenen.

5.    ‘De gedetailleerde postfusieplanning komt wel nadat de fusie heeft plaatsgevonden.'
De praktijk: als er geen gedetailleerd integratieplan wordt gemaakt voordat er een bindend bod wordt gedaan, raak je na de deal momentum kwijt. Dan komt er van die integratie vaak weinig terecht.

6.    ‘Het M&A-proces van ons bedrijf is strategiegestuurd.'
Realiteit: vaak is de groeistrategie van ondernemingen incompleet en onvoldoende helder.

7.    ‘Wij hebben grondig inzicht in onze markten.'
Realiteit: door een fusie of overname lopen ondernemingen vaak tegen aspecten van hun markt aan die ze niet goed kennen.

8.    ‘Het succes in onze kernmarkt kunnen we reproduceren in aangrenzende markten.'
De praktijk wijst uit dat de meeste moves naar aangrenzende markten niet succesvol zijn, vooral niet als ze via fusies en overnames worden gedaan.

9.    ‘We hebben een goed gedefinieerd due-diligenceproces.'
Veel executives komen er hardhandig achter dat dit niet het geval is, vooral als hun bedrijf geen frequente overnemer is of zich qua M&A's in verschillende markten begeeft. Vaak wordt onderschat hoe verschrikkelijk veel tijd fusies en overnames kosten.

10.  ‘De mensen in ons vaste due-diligenceteam weten wat ze doen.'
De realiteit: zelfs ervaren due-diligencemedewerkers beschikken niet altijd over de juiste vaardigheden voor elke deal. Het is belangrijk om elke keer de juiste expertise in het team te zetten. Dit geldt nog meer als er wordt uitgebreid naar aangrenzende markten, naar nieuwe geografische gebieden en naar technologieën waarmee het bedrijf niet vertrouwd is.

Bron: Barry Jaruzelski e.a. in: Strategy+business, nov. 2011.

Leestips
De flexibele onderneming
Werken met waarde. Analyseren van economische waarde
Leren samenwerken tussen organisaties.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels