Uit onderzoek van adviesbureau Morgens blijkt dat ketensamenwerking binnen de overheid helpt bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Door krachten te bundelen is het mogelijk de burger sneller en beter van dienst te zijn.
Gezamenlijke ambitie
Het tot stand brengen van effectieve ketensamenwerking is echter niet eenvoudig. Omdat organisaties in een keten hun eigen structuren, ICT-systemen en dagelijkse beslommeringen hebben, is de samenwerking in meerdere gevallen verre van optimaal. Zo moeten organisaties in de strafrechtketen nog steeds papieren en digitale dossiers naast elkaar bijhouden, omdat ze de systemen en onderlinge afspraken niet op elkaar afgestemd krijgen.
De belangrijkste succesfactor om samenwerking in een keten echt goed van de grond te krijgen, is het vormen van een uitdagende gemeenschappelijke ambitie. Mark Elstgeest, partner bij Morgens: ‘Meerdere organisaties uit ons onderzoek hebben aangegeven dat politieke druk cruciaal is. Als een minister beloftes heeft gedaan aan de Tweede Kamer, moet alles in het werk worden gesteld om deze beloftes waar te maken. Dat zorgt voor focus!’ Ook het communiceren van de ambitie is belangrijk. Enerzijds om alle medewerkers binnen de ketenorganisaties richting het zelfde doel te laten werken. Anderzijds om maatschappelijke verwachtingen te creëren en daarmee ook druk van die kant te genereren.
Acht succesfactoren|
Het bepalen en communiceren van een gezamenlijke ambitie is één van de acht succesfactoren in het onderzochte ketensamenwerkingsmodel van Morgens. Daarnaast is het meetbaar maken van de ambitie nodig om te weten of de ketendoelstellingen worden behaald en of de samenwerking de verwachte opbrengsten van de deelnemende organisaties realiseert. Morgens: ‘Houd het simpel. Maak geen kerstboom van prestatie-indicatoren, maar richt je per organisatie op de meest cruciale indicator.’ Ook het organiseren van de governance moet op alle niveaus goed geregeld zijn. Op strategisch niveau wordt door de ketenorganisaties vaak wel goede afspraken gemaakt. Maar ook op tactisch en operationeel niveau is ketenoverleg noodzakelijk, omdat daar uiteindelijk de samenwerking zijn invulling vindt. In veel van de onderzochte cases is ketenoverleg op juist deze niveaus niet van de grond gekomen.
Niet altijd de leidraad
Morgens vond ook vormen van ketensamenwerking waar geen duidelijke ambitie was bepaald, of deze niet de centrale leidraad was. Ketensamenwerking ontaardde dan in goed bedoelde maar onvoldoende succesvolle overlegclubs. Het gezamenlijke doel raakte op de achtergrond, en de malaise of de waan van de dag in de eigen organisatie ging de boventoon voeren. Dit leidde tot het niet halen van planningen, het elkaar toeschuiven van de zwarte piet en uiteindelijk het niet realiseren van de ambities.
Onderzoek
Ketensamenwerking kan een sterk middel zijn om maatschappelijke ambities met veel impact te verwezenlijken. Maar alleen als alle organisaties in de keten daar hun bijdrage aan leveren. De keten is en blijft zo sterk als de zwakste schakel. Morgens heeft het onderzoek naar ketensamenwerking en het ketensamenwerkingsmodel gepubliceerd in een rapport.
