Marijke Lingsma is de grande dame van teamcoaching in Nederland. ‘Teams kunnen meer doen dan individuen. Teamleden versterken elkaar, maar maken elkaar ook het leven zuur. Dat is spannend. Waarom laat een organisatie het zover komen dat een team stagneert? Ik krijg de neiging om in deze teams te poken. Soft gedoe kan heel hard zijn. Het is mijn missie als teamcoach om de kracht, de vitaliteit en de wendbaarheid van teams te vergroten.’
In de jaren negentig schreef je het standaardwerk Aan de slag met teamcoaching. Het boek is inmiddels helemaal herzien. Wat is er veranderd in de loop der jaren?
Er wordt van teams verwacht dat ze hun manier van werken afstemmen op continue ontwikkelingen. Teams moesten zelfsturend worden, maar niemand wist in de jaren negentig hoe dat in zijn werk ging. ‘Zelfsturend dumpen’, werd het genoemd. Inmiddels hebben we veel meer handvatten. Er zijn nu heel veel bureaus en interne teamcoaches die zich bezighouden met de zelforganisatie van teams.
De rol van de leidinggevende is blijvend veranderd. De leidinggevende stuurde voorheen het team aan, had een instructieve rol. In die tijd keek de leidinggevende naar de inhoud van het werk en nu kijkt hij naar de voorwaarden waarbinnen het team werkt. Hij stelt vast waarin het team vastloopt en stuurt daarin bij. Dat is best een lastige rol. Sommige leidinggevenden vragen me: moet ik op m’n handen gaan zitten? Maar daar ben je veel te duur voor als manager, je moet op een andere manier aansturen. Dus niet instruerend, maar via het werk- en leerproces en daarna samen met het team bepalen of het team voldoende bekwaamheden in huis.
Zijn veel teams nu helemaal zelforganiserend?
Ik merk hierin een verandering. Eerst werd er van teams verwacht dat ze helemaal zelfsturend waren zonder leidinggevende. Sommige zorginstanties komen terug van zelfsturende teams en voegen weer managers toe aan het werkproces van zelforganisatie. De opdracht voor een team om helemaal zelfsturend te zijn is te groot. Er moet toch een centraal punt zijn. Iemand die overzicht houdt over bijvoorbeeld de planning of budgettering. Maar het is niet zo hiërarchisch als het eerst was.
Beluister ook de podcast met Marijke Lingsma over coachend leidinggeven
De manager is een coach geworden?
Coachend leiderschap 3.0 of agile coachend leadership is inderdaad het uitgangspunt. De essentie is dat het begrip leiderschap een transformatie heeft doorgemaakt. Leidinggeven doe je nu op een andere manier; meer in dialoog en je wijst niet meer met je vingertje. Dat is voor iedereen best wel schakelen en het gaat ook niet 1,2,3.
Wat is een wendbaar team?
Een wendbaar team maakt heel bewust keuzes, neemt de tijd om een keuze te maken. Het weet wat actueel is en kan daar bewust wel of niet op inspelen. ‘We gaan die kant op als organisatie en dit komt op ons af. Dan moeten wij daar meer mee bezig zijn.’ Het team gaat vervolgens zelf in gesprek met leveranciers of de leidinggevende en onderneemt zelf actie en initiatief. Een wendbaar team kan haar eigen werkproces en de rollen binnen het team bijstellen. Dat is geweldig.
Wil elk team veranderen?
Iedereen wil wel veranderen, maar niemand houdt ervan veranderd te worden, is een bekende slogan. Veranderen is eigenlijk niet het juiste woord. Je hebt als mens aanpassingsvermogen. Het is de vraag of jij als persoon verandert als je andere vaardigheden toepast vanuit een andere mindset. Dan kun je zeggen: ik ben nog steeds dezelfde Marijke. Het woord veranderen roept per definitie de vraag op: doe ik het dan niet goed?
Je legt de verantwoordelijkheid om te leren bij het team zelf?
Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag en de effecten ervan. Daarom vraag je aan een ander feedback: doe ik het op deze manier goed, heb je er wat aan als ik het op deze manier doe? Op cursussen wordt vaak ingegaan op hoe je feedback geeft en ontvangt. Maar als we ons daarop focussen, zijn we eigenlijk al een stap te laat. Want wie heeft dan het eigenaarschap? Dat is degene die de feedback geeft. Het werkt beter wanneer je reflecteert op je eigen bijdrage: wat is jouw rol in het team, of in het werkproces? En daarbij vraag je feedback op bij anderen.
In hoeverre stuur jij het team als coach?
Dat is een paradox: Hoe meer ik aanstuur als teamcoach, hoe minder de teamleden hoeven na te denken, die worden toch aangestuurd. Dus met aansturen bereik ik het tegenovergestelde van wat ik wil. Het gaat om: overleggen, vragend onderzoeken en aansluiten bij wat het team wil en kan én de verwachtingen die er zijn. Op deze manier wordt het collectief eigenaarschap van het team versterkt. Het is erg leuk om deze lagen aan mensen duidelijk te maken; er is niet één goede manier van werken. Een vraag vanuit systeemdenken voor teamcoaching is altijd: hoe wordt de huidige situatie in stand gehouden en wat is je eigen bijdrage hierin? Dit zijn voortdurende cirkels van interactie. Via zogenoemde feedbackloops versterk je elkaar in gedrag dat je niet wenst.
Wat is specifiek voor jou als teamcoach?
Er zit een logica in hoe teams met elkaar omgaan, en die begrijp ik en kan ik anderen leren. Ik kan snel schakelen; zou dit het kunnen zijn waar jullie op vastlopen? Ik ga het niet oplossen voor teams, teams moeten zelf aan het werk. De essentie van mijn werk is dat ik mij invoeg, aansluit bij teams.
Ik kan me goed op de achtergrond plaatsen … maar ik heb wel m’n mening. Ik kan heel goed luisteren en de sfeer aanvoelen. En ik kan de dingen zeggen die niet gezegd kunnen worden door het team. Dan wapper ik met mijn handen en zeg ik ‘Witte vlag. Ik ga iets zeggen wat misschien niet leuk is, maar wat ik volgens mij wel moet zeggen. Don’t shoot the messenger.’
Doen teams soms moeilijk tijdens teamcoaching?
Als iemand moeilijk doet betekent dat alleen maar dat ik dingen niet helemaal heb begrepen. Dan vraag ik: ligt het aan mij? Ik snap je nog niet, kun je me uitleggen waarom je dit zo doet? Ik stel veel waaromvragen. Ik ben wel heel resultaatgericht, het coachproces moet wel tot iets leiden. Er moet wel gewerkt worden.
Wanneer ga jij na een coachsessie tevreden naar huis?
Als er dingen besproken zijn die onbesproken waren. Als het team haar eigen regisseurschap oppakt en zegt: we gaan nu eerst dit doen en dat vervolgens samen omarmen. Maar ik kan ook tevreden zijn als het team aan het einde van de bijeenkomst de weg kwijt is. Dan zijn er meer vraagtekens dan antwoorden. Als het bijvoorbeeld een heel zelfverzekerd team is, dat eigenlijk niet goed presteert. Een team dat het idee had dat het heel goed bezig was. En zich realiseert dat dit niet zo is. Op zo’n moment hebben de teamleden niet direct een antwoord waar dat hem in zit en dat hoeft ook niet. De tijd kan zijn werk doen. De volgende keer vraag ik dan: hoe zijn jullie ermee omgegaan? Hebben jullie elkaar geholpen, hebben jullie elkaar opgezocht? Niet alles hoeft voor mijn neus uitgesproken te worden, als ik het idee heb dat teamleden eruit komen met elkaar is dat prima.
Zie jij altijd waar het aan ligt bij een vastgelopen team?
Nee, een aantal dingen weet je niet als teamcoach. Je merkt alleen dat er iets aan de hand is, iets klopt niet. En dan kan één opmerking voldoende zijn: ‘Het klopt niet, wie wil er reageren?’ Het is prettig dat er in teamverband gecoacht wordt, want dan is zo’n moment een gedeelde ervaring. Bij individuele coaching weet je nog niet hoe een inzicht in de praktijk werkt; als iemand terugkomt op zijn werkplek. Bij stagnerende teams is de interactie met de manager essentieel, dus die is bij veel bijeenkomsten aanwezig.
De flow is het tegenovergestelde van dat het niet klopt, dit beschrijf je samen met Aty Boers in jullie boek De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Wat gebeurt er als er een flow is?
Als er een flow is hoef je als teamcoach alleen maar te vragen: ‘Gaat het goed zo?’ En dan kijken ze je zo aan van ‘zit jij er ook nog?’. Dan is er een flow. Het is een goed teken als een team zich afvraagt of het nog een teamcoach nodig heeft. Het is prima als een team daarna nog nat gaat. Falen is niet het vallen zelf, het is het niet meer opstaan. Je mag nat gaan. Sterker nog: een team moet nat gaan. De essentie is: wat doen de teamleden ermee? Het gaat me dus ook om het doorbreken van het taboe op falen.
Wat kun je doen als je weer nat gaat als team?
Je moet je reactie hierop aanpassen. Je kunt een plan, do, check, act doen, dit wordt praktisch uitgewerkt in ons boek De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Je kijkt naar een klein gedeelte van het werkproces en evalueert hierop en stelt waar nodig bij. Dan doen we de volgende plan, do, check, act. Je maakt dus niet een heel ontwerp van het eindresultaat en de weg ernaar toe. Want dan ‘faal’ je als dat niet werkt. Als je stapje voor stapje plant, uitwerkt en evalueert ben je over drie maanden verder dan ooit tevoren.
Op het Jaarcongres Teamcoaching komt een nieuwe vorm van teamcoaching aan bod; agile-lean teamcoaching. Waarin verschillen een teamcoach en een agile-lean teamcoach?
Een teamcoach richt zich meer op de patronen in de interactieprocessen in het team. Een teamcoach is opgeleid om deze goed waar te nemen en daarop in te gaan. Een agile-lean teamcoach kijkt met name vanuit de organisatiestructuur en -visie, de teamcoach doet dit trouwens ook wel. Maar de agile-lean teamcoach kijkt naar de huidige processen in brede zin: interactie én werkprocessen. Hoe zijn die op elkaar afgestemd, hoe kunnen we die verbeteren? Wat kunnen we hierover leren? Dat is de expertise van een agile-lean teamcoach: die brede scope. Een teamcoach kan ook advies geven, maar een agile-lean teamcoach gebruikt hiervoor andere werkwijzen.
In agile-lean coaching is de IT-afdeling belangrijk. In hoeverre kan de IT-afdeling zijn bijdrage verbeteren en afstemmen op de wendbaarheid van het team? Een team moet de IT-afdeling goed betrekken, zodat de IT op tijd kan inspelen op een verandering. Dus eigenlijk probeer je als team en IT-afdeling constant met elkaar mee te denken. Op die manier hoeven dingen niet ad hoc te gaan. Dit kan alleen in een wendbare organisatie, waarin je elkaar niet overvalt met dingen die er moeten er gebeuren, maar steeds proactief op elkaar inspeelt. En deze overwegingen en beslissingen steeds afstemt met elkaar.
Zou elk team agile moeten werken?
Ja, het zou mooi zijn als iedere organisatie agile, wendbaar en veerkrachtig, is. In sommige organisaties zoals de Bloedbank, de Belastingdienst, de Politie en Defensie staan echter een aantal dingen niet ter discussie. Daar kun je processen niet zomaar aanpassen met het oog op de veiligheid.
Maar ook in organisaties met minder speelruimte kun je kijken of het werkproces voldoet aan de criteria van de organisatie. Wat gaat er goed en wat zou bijgesteld moeten worden? Evalueren wordt vaak vergeten, maar door evalueren leer je van ervaringen. Dat gun ik iedereen. Ik leer teams en coachend leidinggevenden te evalueren. Hebben we gedaan wat we moesten doen? Hoe is het gegaan? Wat vond je daarin van je eigen bijdrage? Als iemand niet tevreden is vraag ik: wat zou je de volgende keer anders doen? Wat is je eerste betekenisvolle stap vanaf hier?
Wat is op dit moment een uitdaging voor veel teams?
De zelforganisatie van teams. Teams staan hierbij in een spagaat. Het team moet aan de ene kant zelforganiserend zijn, maar krijgt tegelijkertijd heel veel opgelegd en krijgt de tijd niet om zijn eigen plan te maken. Er zijn oude aannames naar elkaar toe of naar het management. Teams stellen zich afwachtend op tegenover de leidinggevende. Je kunt natuurlijk ook op de leidinggevende afstappen als team en zeggen we willen met je in gesprek want dat en dat en dat werkt niet. En dat is een nieuwe aanname: we kunnen het zelf als team.
Door: Nienke Post
