Innovatie gaat vaak over producten, diensten of technologie. Maar denk ook eens na over hoe je als bedrijf risico’s op een betere manier zou kunnen managen, zeggen Insead-onderzoekers Karan Girotra en Serguei Netessine. Concreet: inventariseer waar de risico’s liggen in je waardeketen en bepaal of je die risico’s kunt reduceren of dat je juist méér risico zou moeten nemen. Pas daarop je businessmodel aan.
Dit soort risicogedreven innovatie heeft een belangrijk voordeel: het is relatief goedkoop. Er is bovendien al veel onderzoek gedaan naar het taxeren van risico’s, en er zijn betrouwbare methoden om de geldwaarde te berekenen van real options.
Minder risico
Grosso modo zijn er drie manieren om risico’s te verminderen via je businessmodel. In de eerste plaats kun je het productieproces verkorten. Vanwege de risico’s die samenhangen met onzekerheid in de vraag (klanten zijn wispelturig) stellen sommige bedrijven beslissingen over productspecificaties en te produceren hoeveelheden zo lang mogelijk uit.
Denk aan de Spaanse modeketen Zara, die in twee tot vier weken een nieuwe modelijn in de winkel hangt. Of aan Dell, dat een computer pas assembleert nadat de klant die besteld heeft. Deze bedrijven kunnen extreem snel realiseren maar betalen daarvoor ook een prijs: hun productiefaciliteiten zijn op duurdere locaties opgezet, vlak bij de eindgebruikers. Maar de grotere zekerheid over de vraag weegt tegen de meerkosten op.
Een tweede manier om risico´s te verminderen is ze over te hevelen naar anderen, via aanpassing van contracten met werknemers (arbeidsvoorwaarden), leveranciers of klanten. Zo bracht videoverhuurbedrijf Blockbuster eind vorige eeuw een revolutie teweeg in de zeer competitieve videoverhuurbranche door niet meer met vasteprijscontracten te werken maar de verhuuropbrengsten te gaan delen met de belangrijkste filmstudio’s. Het marktaandeel van de onderneming steeg van 25 naar 38 procent.
Je kunt – ten derde – ook risico’s verminderen door de informatie te verbeteren waarop je productieverplichtingen baseert. De online meubelretailer MyFab bijvoorbeeld laat prospects op potentiële ontwerpen stemmen en neemt alleen de populairste ontwerpen in productie. Die worden direct vanaf de productielocaties verscheept naar de kopers. Zonder verkooppunten, voorraden, gecompliceerde distributie of logistieke netwerken. Van uitverkochte of overtollige voorraad heeft MyFab nauwelijks last.
Meer risico
Risico is niet per definitie iets wat je moet elimineren. Bedrijven creëren ook juist waarde door beter te zijn in het managen van risico dan hun concurrenten. Neem de autoverhuur. Bij traditionele verhuurbedrijven betaalt de klant per dag, ook als hij de auto maar een paar uur nodig heeft. Het is dus de klant die het risico draagt voor onderbenutting van bedrijfsmiddelen. In 2000 zette Zipcar dit businessmodel op zijn kop door auto´s per uur te gaan verhuren – tegen een lager tarief dan bij alternatief vervoer over korte afstanden.
Zipcars jaarlijkse inkomsten lopen in de richting van 200 miljoen dollar. Daarmee laat Zipcar zien dat het rendement van het nieuwe businessmodel opweegt tegen onderhoud van een forse vloot en grote aantallen ophaal- en afleverlocaties. Les: als je beter bent in het managen van risico dan de concurrent, kan het lonen om juist méér risico op je te nemen.
(Bron: Karan Girotra & Serguei Netessine in Harvard Business Review)
