artikel

Hoe slimme connected producten alles veranderen

Innovatie

Ooit bestonden producten alleen maar uit mechanische en elektronische onderdelen. Nu worden het complexe systemen, die hardware, software, sensoren, dataopslag, microprocessors en connectiviteit op allerlei manieren combineren. De impact zal enorm zijn.

Hoe slimme connected producten alles veranderen

Van polshorloges tot landbouwmachines: steeds meer producten worden smart en connected. Dat gaat grote gevolgen hebben, zeggen Michael E. Porter (Harvard) en James E. Heppelmann (PTC). Deze nieuwe producten veranderen de structuur van bedrijfstakken, verleggen bedrijfstakgrenzen, creëren nieuwe bedrijfstakken en veranderen de aard van de concurrentie. Veel bedrijven zullen door slimme verbonden producten worden gedwongen om nieuwe strategische keuzes te maken. Bijvoorbeeld over de manier waarop zij waarde creëren en geld verdienen. Over hoe ze de verbluffende hoeveelheden nieuwe – big – data gaan benutten en managen die door deze slimme producten worden voortgebracht. Over hoe de relaties met traditionele businesspartners (zoals kanalen) worden geherdefinieerd. En over welke rol zij moeten spelen terwijl de grenzen van hun bedrijfstak steeds verder uitdijen.
Uit het onderzoek van Porter en Heppelmann, mede gebaseerd op Porters vijfkrachtenmodel, blijkt dat ondernemingen in de slimme connected wereld voor belangrijke strategische keuzes staan.

1. Voor welke set capaciteiten en features moet het bedrijf gaan?
De nieuwe mogelijkheden zijn bijna oneindig, dus het is verleidelijk om zo veel mogelijk nieuwe features toe te voegen. Hoe bepaal je wat wel en niet? Drie stappen:
• Bepaal welke features voor de klant echte waarde toevoegen in verhouding tot de kosten ervan.
• Selecteer de features op basis van het segment dat je wilt bedienen.
• Neem in het product de features en capaciteiten op die je competitieve positionering versterken.

2. Hoeveel onderliggende functionaliteit (software) moet in het product worden ingebouwd en hoeveel moet in de cloud draaien?
Dat hangt af van de kosten én onder meer het volgende:
• Bouw (meer) functionaliteit in het product als features een snelle responstijd vereisen, als producten volledig zijn geautomatiseerd (zoals een antiblokkeersysteem) en als je de afhankelijkheid van netwerkbeschikbaarheid, -betrouwbaarheid en -veiligheid wilt minimaliseren.
• Bouw (meer) functionaliteit in de cloud als producten op ver verwijderde of gevaarlijke locaties worden gebruikt, als de gebruikersinterface van het product complex is en vaak wordt aangepast, en als er vaak onderhoud en productupdates moeten plaatsvinden.

3. Moet het bedrijf voor een open of gesloten systeem kiezen?
Gesloten systemen (denk aan Apple) creëren concurrentievoordeel: je houdt alle controle (ook over de technologie en de data) en optimalisatie in eigen hand. Dit vereist grote investeringen en werkt het best voor fabrikanten met een dominante bedrijfstakpositie. Open systemen maken snellere applicatieontwikkeling en systeeminnovatie mogelijk.

4. Moet het bedrijf de hele set capaciteiten en de hele infrastructuur van slimme verbonden producten zelf ontwikkelen of het uitbesteden aan toeleveranciers en partners?
Voor het bouwen van je eigen technology stack is een aanzienlijke investering nodig in gespecialiseerde vaardigheden, technologieën en infrastructuur – waarover de meeste maakbedrijven niet beschikken. De succesvolste bedrijven kiezen voor een weloverwogen combinatie van sommige dingen zelf doen en andere uitbesteden. Technologie die snel zal worden ‘gecommoditiseerd’ of die zich te snel ontwikkelt, kan het best worden uitbesteed.

5. Welke data moet het bedrijf verzamelen, vastleggen en analyseren om de waarde van zijn aanbod te maximaliseren?
De data kunnen waardevol zijn, maar het kost ook geld om producten slim en verbonden te maken en om data te verzamelen, op te slaan, te beveiligen en te analyseren. Stel vragen als: Hoe creëert elk type data tastbare waarde voor de productfunctionaliteit en voor de efficiency in de waardeketen? Helpen de data om inzicht te krijgen in en te verbeteren hoe het bredere productensysteem presteert? Hoe vaak moeten de data worden verzameld om het nut ervan te optimaliseren? Hoe lang moeten ze worden bewaard? Kijk ook naar zaken als de beveiliging en privacyrisico’s van elk type data en de bijbehorende kosten.

6. Hoe managet het bedrijf het eigendom van en de toegangsrechten voor zijn productdata?
Waarom het hier draait, is wie in feite de eigenaar van de data is. De fabrikant bezit dan misschien het product, maar de data over het gebruik van het product zijn in potentie eigendom van de klant. Van wie is bijvoorbeeld de datastreaming van een slimme verbonden vliegtuigmotor: van de leverancier van de motor, de vliegtuigbouwer of de luchtvaartmaatschappij? Zeker is dat klanten en gebruikers meestal zeggenschap willen over hun data (en mogelijk tegenprestaties verlangen). Bovendien willen sommige klanten hun data helemaal niet delen.

7. Moet het bedrijf distributiekanalen of servicenetwerken geheel of deels overslaan?
Slimme verbonden producten maken het mogelijk dat fabrikanten rechtstreeks hechte relaties opbouwen met de eindgebruikers. Met als voordeel: minder afhankelijkheid van distributie- en onderhoudspartners, en kans op grotere inkomsten en marges. In de meeste bedrijfstakken blijft een zekere fysieke nabijheid echter noodzakelijk: klanten nemen het product in ontvangst, er moet soms iets worden geïnstalleerd, er moeten onderhoudsbezoeken plaatsvinden. Bovendien hebben klanten vaak een sterke band met resellers en kanalen die hun een veel bredere productkeuze bieden. Met ‘desintermediatie’ loop je dus kans klanten kwijt te raken aan fabrikanten die hun band met intermediairs juist intensiveren.

8. Moet het bedrijf zijn businessmodel veranderen?
In de traditionele modellen voor producenten gaat het eigendom van het product via een verkooptransactie over naar de klant. Slimme verbonden producten scheppen geheel nieuwe opties, inclusief product as a service (waarbij de fabrikant eigenaar van het product blijft en de klant betaalt voor het gebruik). Product sharing is een variatie hierop – geschikt voor producten die met tussenpozen worden gebruikt (zoals auto’s en fietsen). Of het een goed plan is (en winstgevend) om naar zulke modellen te switchen, hangt sterk af van de prijsstelling en de contractvoorwaarden (inclusief de contractduur).

9. Moet het bedrijf in de datahandel stappen en zijn productdata verkopen aan externe partijen?
De data die bedrijven via hun producten verzamelen, zijn vaak ook waardevol voor andere partijen dan zijzelf en hun klanten. Bovendien kunnen zij vaak aanvullende data verzamelen die waardevol zijn voor anderen. Een cruciale vraag is hoe kernklanten zullen reageren. Sommige klanten zal het weinig kunnen schelen, voor anderen zijn privacy en hergebruik van hun gegevens zwaarwegende issues. Bedrijven moeten mechanismen ontwikkelen om waardevolle data aan derden te kunnen leveren zonder klanten van zich te vervreemden.

Deze strategische risico’s moet je zien te vermijden
• Functionaliteiten aan producten toevoegen waarvoor klanten niet willen betalen.
• De beveiligings- en privacyrisico’s onderschatten.
• Niet anticiperen op nieuwe competitieve dreigingen.
• Te lang wachten met de ontwikkeling naar slimme verbonden producten.
• Je interne capaciteiten overschatten.

Slimme producten en de concurrentie: vier controlevragen
1. Hoe verandert de verschuiving naar slimme verbonden producten de structuur en de grenzen van onze bedrijfstak?

2. Hoe veranderen deze producten de configuratie van de waardeketen en van de activiteiten die we moeten verrichten om te concurreren?
3. Welke nieuwe soorten strategische keuzes moeten we door de komst van deze producten maken om concurrentievoordeel te realiseren?
4. Wat zijn de organisatorische implicaties als we met deze producten aan de slag gaan?

Bron: Harvard Business Review, november 2014 (samengevat en vertaald door Management Trends).

Reageer op dit artikel