artikel

Blokker, stop de groeiambities, ga terug naar de kern

Innovatie

Kritische noten van Hans van Emmerik bij plannen Blokker.

Casper Meijer, de nieuwe topman, heeft een plan om de winkelketen te redden: harder groeien, kleinere voorraden en de rekeningen later betalen. Een Lego piratenschip van de Intertoys, je eerste tondeuse van de Blokker, en de Xenos liep je nooit uit zonder iets te kopen. Blokker Holding B.V. leed in 2014 voor het eerst verlies.

In Het Financieele Dagblad van 18 maart schetste Casper Meijer zijn koers voor de toekomst van Blokker Holdings.
‘In juni moet er voor elke keten een driejarenplan liggen’, zegt Meijer tegen de krant. ‘Daarin moet duidelijk staan hoe de ketens concurrerend kunnen worden en harder kunnen groeien, wat voor investeringen in het merk gedaan moeten worden en wat er nodig is om de positionering weer tiptop te maken.’

Mijn eerste reactie: serieus, wil deze topman Blokker redden met ‘harder groeien’? Wat Blokker moet doen om toekomstbestendig te blijven, is zichzelf opnieuw uitvinden. De door Meijer geschetste ‘harder groeien aanpak’ past daar niet bij. In een periode waarin de gedragingen van consumenten, de goederenstromen en markten fundamenteel zijn veranderd, is bij een ‘harder groeien aanpak’ onvoldoende sprake van echte transformatie. Blokker moet eerst terug naar de kern en zichzelf herhaaldelijk twee vragen blijven stellen:
Wat is er mis gegaan?
En waarom bestaat Blokker?

Blokker Holding B.V. is een internationaal bedrijf dat actief is in de sectoren Huishoud, Speelgoed en Wonen. Het Nederlandse familiebedrijf heeft 9 winkelformules in 8 landen met circa 2.400 winkels en 22.000 medewerkers. In 1896 opende ‘Japie’ Blokker voor duizend gulden de eerste ‘goedkope ijzer- en houtwinkel’. Een gouden vondst.

Met de opkomst van het internet ontstond een fundamentele verandering van economieën, markten en industriële structuren; van goederen- en dienstenstromen; van de segmentatie, normen en waarden en gedragingen van consumenten; van banen en arbeidsmarkten (P. Drucker, Managementvisies, 2002). Blokker investeert pas sinds 2011 in webverkoop.

Kijk naar Lego
Bij het opnieuw uitvinden van Blokker Holding B.V. kan topman Meijer een voorbeeld nemen aan LEGO. De Deense speelgoedfabrikant stond in 2004 op randje van de afgrond en nu staat nu weer fier aan top. Wat heeft LEGO, onder aanvoering van CEO Jørgen Vig Knudstorp, goed gedaan?
Knudstorp dacht niet: laten we groeien want dan worden we weer winstgevender. Het bedrijf moest terug naar de basis, het moest zichzelf opnieuw uitvinden. Dat betekende: voor de drie jaren die volgden geen groeipotenties. Een paar jaar spendeerde Knudstorp aan het stabiliseren van het bedrijf en het verbeteren van de uitvoering. Vervolgens nam hij nog eens drie jaar de tijd voor het verbeteren van de winstgevendheid, om pas daarna terug te keren naar organische groei.

Wat maakt Blokker uniek?
Verderop in het FD-interview met de nieuwe topman: ‘De komende drie jaar zal ruim € 200 miljoen In het concern worden geïnvesteerd’. Een deel van dat geld haalt Meijer uit het bedrijf door: ‘de voorraden terug te brengen en door rekeningen later te betalen’.

Voordat er groei-investeringen gedaan worden, moet er een strategie bepaald zijn. Blokker moet eerst haar winkelformules opnieuw uitvinden. De komst van het internet betekende een fundamentele verandering van consumentengedrag, markten en goederenstromen. Voordat Blokker haar strategie kan bepalen, en dus gaat investeren, moet Blokker terug naar de essentie van haar winkelformules. Daarom zou ik Meijer willen adviseren: voor nu geen strategie, maar een actieplan. Een gedetailleerd plan met activiteiten waarmee je de financiële situatie stabiliseert en het vertrouwen van consumenten en partners beetje bij beetje terugwint. Het verlengen van betaaltermijn past daar absoluut niet bij.

Dus, nogmaals:
Wat is er mis gegaan?
En waarom bestaat Blokker?

De eerste vraag gaat over het fundament van leiderschap: neem je de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van het bedrijf? Of hangen je resultaten te veel af van niet-beïnvloedbare factoren? Trek lessen uit het verleden.
De tweede vraag, wat maakt Blokker echt uniek, gaat over de basis. Waarom is Blokker ooit ontstaan en zo gegroeid? Waarom heeft Blokker nog bestaansrecht in deze nieuwe tijd? Casper Meijer en collega’s moeten terug naar de kern en van daaruit redeneren naar de toekomst. De kernactiviteiten zijn het meest interessant. Daar moet Blokker zich keer op keer in blijven vernieuwen. Elk jaar opnieuw en daarmee een toekomstbestendige organisatie bouwen.
Alleen dan maakt Blokker Holding B.V. kans sterk en onderscheidend te blijven.

Hans van Emmerik werkt bij het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement. Hij helpt organisaties bij het visualiseren van hun strategische denkwerk en het prioriteren van uitdagingen. 

Reageer op dit artikel