artikel

Waarom Nokia stuk ging op smartphones

Innovatie

Eind 2007 was de helft van alle smartphones die wereldwijd werden verkocht een Nokia. Toen kwam Apple met zijn iPhone ….. en miste het oppermachtige en innovatieve technologieconcern Nokia de boot.

Waarom Nokia stuk ging op smartphones

Eind 2007 was de helft van alle smartphones die wereldwijd werden verkocht een Nokia. Toen kwam Apple met zijn iPhone ….. en miste het oppermachtige en innovatieve technologieconcern Nokia de boot.

Big time. Onderzoekers Timo O. Vuori (Aalto-universitetet, Finland) en Quy N. Huy (Insead Singapore) onderzochten waarom Nokia faalde. Angst speelde een grote rol.
In 2007 introduceerde Apple de iPhone, die geen 3G ondersteunde maar wel de belofte van mobiel internet inhield, met zijn grote aanraakscherm en de geavanceerde, exclusieve iOS-gebruikersinterface, gebaseerd op het besturingssysteem dat Apple had ontwikkeld voor zijn computers. Deze move was een grote breuk voor de hele branche: voor het eerst lag de differentiatie op softwaregebied, en niet bij draadloze technologie. Die omslag was een groeikans voor bedrijven als Apple en Google, die al sterk waren in softwareontwikkeling. Andere (traditionele) spelers moesten zich haasten om softwarecapaciteiten te ontwikkelen die radicaal nieuw voor ze waren. Samsung, de enige traditionele speler die succesvol is na de softwarerevolutie, koos ervoor om Google’s op Linux gebaseerde Android-besturingssysteem te adopteren (open-source software).

Nokia.shutterstock.566Nokia blijft Nokia
Nokia beschikte over overvloedige economische en intellectuele middelen, had de branche jarenlang gedomineerd met een stroom van innovatieve modellen, en werd vaak aangehaald als een voorbeeld van wereldformaat op het vlak van strategische wendbaarheid. Maar Nokia besloot, in de hoop zich van blijvende winst te verzekeren, om door te gaan met het verbeteren van zijn eigen besturingssysteem Symbian. Zowel interne als externe ontwikkelaars karakteriseerden het als moeilijk om mee te werken. Nokia had ook het gebruik van Linux in mobiele apparaten verkend. Het resultaat, besturingssysteem MeeGo, moest Symbian na diverse generaties van producten gaan vervangen. Maar tegen de herfst van 2010 was het Nokia ondanks serieuze inspanningen niet gelukt om met iPhone-killers op de markt te komen. De respons van consumenten op de smartphones van Nokia werd steeds negatiever tussen 2008 en 2010, omdat de verbeteringen in productkwaliteit bescheiden leken in vergelijking met het aanbod van concurrenten. Nokia verving zijn CEO, stopte met softwareontwikkeling en werd louter een hardwareleverancier. Het gaf zijn positie als leidende smartphoneleverancier op en trok zich uiteindelijk terug uit de smartphonebusiness.

Desastreuze gedragscirkels bij Nokia’s top- en middenmanagers
Vuori en Huy deden kwalitatief onderzoek (discourse-analyse) naar de opkomst en ondergang van Nokia in de smartphonebranche tussen 2005 en 2010. Daartoe hielden en analyseerden ze 76 (geanonimiseerde ) interviews met Nokia’s topmanagers, middenmanagers, engineers en externe experts. Zo ontdekten zij dat gedeelde emoties onder zowel topmanagers als middenmanagers gedragscycli op gang brachten die het innovatieproces hebben geschaad. Een optelsom van organisationele aandachtsstructuren en historische factoren leidde bij de top- en middenmanagers tot angst. Topmanagers waren bang voor externe concurrenten en aandeelhouders; middenmanagers waren vooral bang voor interne groepen, inclusief superieuren en collega’s. Topmanagers gingen vanuit hun ‘externe’ angst druk uitoefenen op middenmanagers, zonder die middenmanagers echt in te seinen over de ernst van de externe dreiging. Intussen waren middenmanagers vanuit hun intern gerichte angst minder geneigd om negatieve informatie te delen met de topmanagers. Een verslaggever die Nokia goed kende: ‘Het agressieve gedrag van de chairman en sommige executive vice-presidents ontketende een algemene angst bij Nokia voor mensen met autoriteit, vooral voor alle machtige topmanagers.’ Daardoor kregen topmanagers uiteindelijk een te optimistische kijk op de technologische capaciteiten van hun organisatie en gingen zij langetermijninvesteringen in innovatieontwikkeling verwaarlozen. Het onderzoek – in de hoek van de attention-based view of the firm – laat zien hoe verspreide aandacht (een interne versus een externe focus) gedeelde emoties beïnvloedt.

Ondermaatse innovatieprestaties
Dat Nokia’s innovatieproces tekortschoot, heeft onder andere te maken met de te optimistische perceptie bij topmanagers van Nokia’s capaciteiten. Hun beslissingen over de toewijzing van middelen aan uiteenlopende innovatieprocessen waren losgekoppeld van de realiteit. Het gevolg was kortzichtigheid – een focus op de korte termijn. Nokia besteedde buitenproportionele aandacht en middelen aan het ontwikkelen van nieuwe telefoontoestellen voor kortetermijnbehoeften in de markt, ten koste van de ontwikkeling van besturingssoftware. Topmanagers ondernamen geen correctieve actie. Hun kortzichtigheid ontstond doordat de informatie die topmanagers kregen van middenmanagers aangaf dat hun huidige acties tot succes zouden leiden. Concreet: Nokia’s topmanagers namen beslissingen op grond van het onjuiste inzicht dat ze genoeg tijd, middelen en capaciteiten hadden. De productkwaliteit ging langzamerhand achteruit. Bij Nokia kreeg de Symbian-afdeling onvoldoende tijd om het besturingssysteem in hogere mate modulair te maken vanwege de pressie om op korte termijn nieuwe telefoontoestellen te introduceren.

Van kwaad tot erger
Nokia had diverse methoden kunnen inzetten om zijn kortzichtigheid te corrigeren; het had bijvoorbeeld meer tijd kunnen nemen om Symbian te verbeteren, of zijn vermogen om de langetermijnontwikkeling te versnellen. Maar topmanagers ondernamen geen enkele correctieve actie van enige betekenis tot ze zich realiseerden dat Symbian niet meer te repareren was.

De kwaliteit van Nokia’s high-end telefoons nam langzaam af. Nokia had zoals gezegd ook zijn op Linux gebaseerde besturingssysteem MeeGo ontwikkeld, gelijktijdig met Symbian, maar dat leed aan grote vertraging bij de ontwikkeling. De nieuwe CEO die in september 2010 werd aangesteld besloot dat Nokia beter af zou zijn als het software van externe partijen kocht, en ging daarom in februari 2011 een strategische alliantie met Microsoft aan. Microsoft nam uiteindelijk in 2013 Nokia’s telefoonbusiness over. Uitsmijter, vers van de pers: Nokia is vanaf 2016 toch weer van plan om zijn eigen smartphones te produceren … Dat hebben bronnen die dicht bij het Finse bedrijf staan gemeld aan de website Recode.

Fragmenten uit interviewtranscripties

Middenmanagers: interne angst en te rooskleurige communicatie naar boven

  • ‘[De chairman] had de gewoonte dat als iemand zei dat “het niet zo goed ging” dat daarna de persoon in kwestie het heel slecht deed. Hij had een karakteristieke stijl, op zo’n manier dat iedereen hem moest vertellen dat het allemaal heel goed ging.’
  • ‘De sfeer van angst werd tot stand gebracht via speeches. De ergste was de presentatie die [de chairman] gaf in Tampere [een Finse stad] over R&D-uitgaven. Hij zei dat zijn enige fout was geweest dat hij ons te veel geld had gegeven, en dat onze producten ondanks dat nog steeds niet goed genoeg waren en dat we ze niet snel genoeg maakten. Daarbovenop zei hij dat als de dingen zo door bleven gaan, dat dan 15% van de mensen op het seminar vertrokken zouden zijn tegen de tijd dat hij terug zou komen het jaar erop. Dit was mijn eerste ontmoeting met [de chairman], en die liet een blijvend negatief gevoel achter.’
  • Middenmanagers waren vaak ook bang voor collega’s van andere units: ‘Bij die forums was het niet mogelijk om iemand ervan te beschuldigen dat hij de waarheid niet sprak. Cultureel gezien was het niet acceptabel om iemand anders verhaal op welke manier dan ook te bekritiseren. Niemand wilde zijn strijd uitvechten ten overstaan van [de CEO] en anderen, omdat je wist dat als je iemand anders liet vallen, ze jou bij de eerste de beste gelegenheid zouden neerhalen.’
  • ‘Iemand anders zei altijd ja op onhaalbare eisen van topmanagers. Alles wat ik kreeg, was de informatie: zo was het en niet anders. En toen werd er gesneden in mijn verantwoordelijkheden. Omdat er altijd een gek was die beloofde dat ze alle tien die mooie en prachtige dingen gingen doen binnen het tijdkader van de topmanagers, zelfs al was het helemaal niet waar dat zoiets mogelijk zou zijn. Topmanagers vertrouwden deze mensen als die zeiden dat het goed zo komen. Ze hadden blind vertrouwen. Het managementteam wist veel van mensen – maar ze pikten er altijd een of andere jonge vlotte prater uit die zei: “Ik heb een slimmigheidje, ik krijg het voor elkaar.” ‘

 Topmanagers: externe angst en vervormde kijk op Nokia’s capaciteiten

  • ‘Ik kon niet [openlijk] zeggen dat Symbian niet goed werkte en dat we het zo snel mogelijk door MeeGo moesten vervangen, want ik was bang voor [het negatieve effect op] de Symbian-verkopen. Onze organisatie moest er vertrouwen in hebben – je moet geloven in het geweer dat je in je handen houdt, want je hebt niets anders. Het duurt jaren om een nieuw besturingssysteem te ontwikkelen. Daarom moesten we blijven geloven in Symbian.’
  • ‘Een van de redenen dat we geloofden dat we softwarecapaciteiten en smartphones konden ontwikkelen zoals sommige middenmanagers die beschreven, was dat het alternatieve scenario verschrikkelijk was. Het alternatief, dat Nokia later noodgedwongen moest accepteren, was ons alleen nog te richten op hardware en de software elders in te kopen. We zouden dan louter een hardwareproducent worden.’

Bron: Administrative Science Quarterly 2016, nr. 1. De integrale vertaling van het onderzoek is verschenen in M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2016, nr. 2.

Leestip: De Plug&Play-organisatie. Winnen in een digitale wereld door Maurits Kreijveld.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels