Waarom managers minder moeten zenden en meer moeten ontvangen

De meeste topmanagers raken geïsoleerd van ideeën en informatie die essentieel zijn voor het reilen en zeilen van hun organisatie. Zij moeten daarom de muren om zich heen afbreken door hen onbekende, ongemakkelijke situaties op te zoeken. Én ze moeten af en toe gewoon even hun mond houden en luisteren.

Als leider loop je altijd het gevaar om jezelf in een cocon manoeuvreren, een goed-nieuwscocon. Iedereen vertelt je dat alles goed gaat, geen vuiltje aan de lucht – en dan blijkt de volgende dag opeens dat er van alles mis is. En dan vallen de zwaarste klappen als een bedrijf overrompeld wordt door innovaties waaraan managers überhaupt nog nooit hadden gedacht. Vraag maar aan executives van fabrikanten van  navigatieapparatuur – die irrelevant werd toen er gratis navigatieapps voor smartphones kwamen. Of aan het klassieke taxibedrijf – dat werd ingehaald door Uber en Lyft. Hal Gregersen (MIT Sloan Management School of Business) interviewde voor zijn onderzoek ruim 200 senior business-executives, ook van kleinere ondernemingen, en kwam nauwelijks iemand tegen die dit probleem niet herkende. Hij ontdekte dat juist leiders in succesvolle, vernieuwende bedrijven er extra op gespitst zijn: zij zijn voortdurend bezig om de muren om zich heen neer te halen. Jeff Bezos (Amazon): “Als je op kantoor in een kooi zit, moet je een manier bedenken om uit die kooi te komen.” Maar hoe doe je dat? Het startpunt van ontsnapping uit de kooi is jezelf blootstellen aan een breed en gevarieerd terrein van elementen, en een benaderbare houding aannemen die mensen inspireert om naar je toe te stappen en hun mond open te trekken. Dit is de essentie van wat slimme executives doen: ze brengen zichzelf met opzet in situaties waarbij ze het wel eens onverwacht mis zouden kunnen hebben, situaties die ongewoon ongemakkelijk aanvoelen en situaties die ongewoon stil zijn.

Onverwacht mis

Charles Schwab-CEO Walt Bettinger: “Het verschil tussen succesvolle en niet-succesvolle executives is niet de kwaliteit van hun besluitvorming. Ze nemen waarschijnlijk allemaal in 60% van de gevallen juiste beslissingen en in 40% van de gevallen slechte. Het verschil is dat de succesvolle executive zich sneller bewust is van slechte beslissingen en aanpassingen maakt. De mindere goden graven zich in en proberen mensen ervan te overtuigen dat ze gelijk hadden.” Als hét verschil tussen geweldige en middelmatige executives inderdaad de snelheid is waarmee ze fouten in hun denken bespeuren, dan moet je dus alert zijn op de momenten dat je het mis hebt. Gregersen vroeg ooit aan Stewart Brand, oprichter van The Whole Earth Catalog en online community The Well, wat de sleutel is tot zijn creatieve instinct. Hij vertelde: “Ik vraag me elke dag af: over hoeveel dingen heb ik het compleet bij het verkeerde eind?” Toen Gregersen deze anekdote vertelde aan SAP-medeoprichter Hasso Plattner, reageerde die: “Zo word ik elke ochtend wakker!” Wat kun je als leider doen om je het idee eigen te maken dat je het wel eens bij het verkeerde eind zou kunnen hebben? Iedereen doet dat op z’n eigen manier. Xero-oprichter Rob Drury gaat voor de George Costanza-managementtheorie, verwijzend naar een beroemde aflevering van de tv-serie Seinfeld waarin de onfortuinlijke George zich voorneemt om zijn leven een gunstige wending te geven door volgens een nieuw principe te handelen: als élk instinct dat je had fout bleek, dan zou je dus helemaal goed moeten zitten als je consequent het tegenovergestelde doet van wat je instinct je ingeeft. Xero kan zijn veel grotere concurrenten nooit verslaan in hoe zij zaken aanpakken, dus moet Drury ze te slim af zijn met een andere benadering en stelt hij regelmatig de vraag: wat is precies het tegenovergestelde van wat een gevestigde partij zou verwachten dat wij doen? Dat deed hij ook toen hij er in 2005 op gokte om helemaal in te zetten op de cloud – toen de softwarewereld nog steeds stevig geënt was op desktoptoepassingen.

Ongewoon ongemakkelijk

Het ontdekkingsproces brengt je bijna altijd buiten de zone waar je je competent voelt en de zaken onder controle hebt. Schrijver Joseph Campbell zei ooit: “Daar waar je struikelt, ligt jouw schat. De grot waar je niet naar binnen durft, blijkt de bron van waar je naar zocht.” Als je flink uit je element bent, brengt dat je in een verhoogde staat van alertheid. Je wordt extra ontvankelijk, krijgt een fijne neus voor signalen. Terwijl je worstelt om iets te begrijpen of de baas te worden, spoken er tal van frisse vragen door je hoofd en vergaar je actief allerlei soorten informatie voordat je ongeacht welke beslissing neemt. Het kan een grote bron van inspiratie zijn. Toen Fadi Ghandour, medeoprichter van Aramex (logistiek en transport), een keer om 2 uur ’s nachts in thuisbasis Dubai aankwam, besloot hij om zich ditmaal niet per luxe bedrijfsauto van de zaak op het vliegveld te laten ophalen. Hij vroeg een van de koeriers van Aramex om hem op te pikken. Tijdens de rit naar zijn hotel stelde hij de chauffeur diepgaande vragen. Hij luisterde goed naar de antwoorden. Die brachten allerlei operationele issues aan het licht die de koerier verhinderden om op tijd pakketjes te bezorgen. Het eerste wat Ghandour die ochtend deed, was een vergadering beleggen voor het voltallige lokale management, en hij zorgde ervoor dat er ook een paar koeriers aanwezig waren. Terwijl de executives luisterden, stelde hij hetzelfde soort vragen als die nacht – waarmee hij brandende kwesties aan het licht bracht voor het management (bijvoorbeeld dat koeriers overladen waren met werk en dat managers te veel op afstand zaten). Essentieel: de bijeenkomst had het karakter van een gezamenlijke ontdekkingsreis. Niemand werd op het matje geroepen om uit te leggen waarom deze problemen over het hoofd waren gezien. Net zo belangrijk: Ghandour besloot dat het team deze aanpak zou blijven volgen, om vroege signalen op te vangen. Inmiddels is het bij Aramex beleid dat executives periodiek uit hun ergonomische bureaustoel komen en koeriersklusjes doen. Wat Ghandour propageert, klinkt misschien niet zo raar. En het is het ook niet. Maar vraag je eens af: wanneer was de laatste keer dat jij zoiets deed? Als je midden in een vermoeiende maand vol zakenreizen zit en je weet dat er een berg werk op je ligt te wachten, zou je dan niet liever toch een bedrijfsauto met chauffeur nemen? Er is altijd wel een goed excuus om niet uit je schijnbaar efficiënte kooi te kruipen.

Ongewoon stil

Er is nog een manier om de kans te vergroten dat je op nieuwe ideeën en informatie stuit en zwakke signalen ontwaart: stil zijn. Dat is geen vertrouwd gedrag voor topmanagers, van wie normaliter wordt verwacht dat ze in de zendmodus staan, inspirerende en verhelderende dingen zeggen en op niet-ambigue wijze leiding geven. Procter & Gamble-CEO A.G. Lafley roept graag dat het zijn taak is om altijd maar te blijven herhalen wat de missie is en om het ‘zo simpel te houden als Sesamstraat’. Dat is inderdaad de standaardmindset van executives maar het gaat geen venster openen naar dingen waarvan je niet weet dat je ze weet. Daarom moet je een aanzienlijk deel van je tijd ophouden met zenden en overschakelen op het ontvangen van boodschappen. Daarom vraagt Lafley zich óók eenmaal per week af: waarnaar zal ik eens nieuwsgierig zijn? Die vraag is een reminder dat je om strategisch inzicht te verwerven zeer goed moet luisteren, een vaardigheid die gevoed wordt door vergaande nieuwsgierigheid. Diane Green, medeoprichter en voormalig directielid van Google, zegt het zo: “Stiltetijd is cruciaal voor helder denken en vergroot de waarschijnlijkheid dat je de juiste vragen stelt.” Hal Barron, hoofd R&D bij Gallico (een life sciences-bedrijf gefinancierd door Google) zegt: ”Zolang je echt aan het luisteren bent, en dingen die ze zeggen niet aan het inpassen bent in jouw verhaal – wat ik ‘niet luisteren’ noem – dan stel je de goede vragen. Dan weet je namelijk echt nog niet wat het verhaal wordt.” Salesforce-topexecutive Simon Mulhacy vertelt dat hij tijdens vergaderingen continu dit soort achtergronddeuntje in zijn hoofd afspeelt: ‘Niets vertellen. Vragen stellen. Niets vertellen. Vragen stellen.’ Ook Deval Patrick , managing director van Bain Capital, gelooft sterk in de ‘kracht van de pauze’: we lijken allemaal te vinden dat we de ruimtes moeten opvullen tussen de dingen die we zeggen, maar die neiging moet je juist onderdrukken. Dat leverde hem veel mooie dingen op, vooral als iemand “het heel moeilijk heeft om de baas te vertellen dat er ergens iets niet goed gaat. Als je dan een tel of twee wacht, halen ze diep adem en gaan ze verder.” En zo kan een simpele pauze informatie opleveren die van onschatbare waarde is. Bron: Harvard Business Review, maart-april 2017 Door: Yvonne Halink – redacteur Management Executive