artikel

Businessmodelinnovatie: analyseer de reis

Innovatie

Pogingen van ondernemingen om hun businessmodel te vernieuwen mislukken heel vaak. Als managers begrijpen hoe businessmodellen zich door de tijd heen in voorspelbare fasen ontwikkelen, is de kans op slagen veel groter.

Businessmodelinnovatie: analyseer de reis

Als je kijkt naar recente pogingen om businessmodellen te vernieuwen, lijkt het wel of succes slechts een kwestie van geluk is. Zo zou je verwachten dat innovatiekanon Google meer kans op slagen heeft dan dino Daimler AG. Niet dus. Google+ (2011) werd een mislukking terwijl Daimler’s car sharing-businesses car2go gaat als een speer. Clayton M. Christensen, Thomas Bartman en Derek van Bever (Harvard) zien een slagveld van mislukte pogingen tot businessmodelinnovatie. Zó zonde, want als je het goed aanpakt kan businessmodelinnovatie je bedrijf ongekende veerkracht en groei geven. Dit is hun boodschap: businessmodellen ontwikkelen zich in voorspelbare fasen, en managers moeten inzicht hebben in de prioriteiten die gelden in elk van die businessmodelfasen. Daarna moeten ze kijken of de businessmodelinnovatie die ze voor ogen hebben consistent is met de prioriteiten in hun bestaande businessmodel.

De roadmap

Een businessmodel bestaat uit vier elementen: de waardepropositie voor klanten (de job to be done), de resources van de organisatie (mensen, cash, technologie e.d.), de processen die de organisatie gebruikt om input om te zetten in eindproducten of  diensten, en de winstformule die hoort bij de marges, bij de omloopsnelheid van de activa en bij de schaal die vereist zijn om een aantrekkelijk rendement te realiseren. Deze benadering belicht de onderlinge afhankelijkheden tussen de elementen en werpt licht op wat een business niet kan. Bij de onderlinge afhankelijkheden gaat het om hoe de afzonderlijke elementen van het businessmodel geïntegreerd zijn – elke component van het model moet congruent zijn met de andere. Deze afhankelijkheden verklaren bijvoorbeeld waarom Rolls-Royce geen goedkope maatauto’s kan verkopen en waarom Wall-Mart Stores Inc. lage prijzen niet kan combineren met fancy winkels.

Het is belangrijk om de onderlinge afhankelijkheden in een businessmodel te begrijpen, omdat die in de loop van de tijd toenemen en ‘verharden’. Dat leidt tot een fundamentele waarheid die managers goed moeten begrijpen: businessmodellen zijn ontworpen om niet te veranderen; naarmate ze zich verder ontwikkelen, worden ze minder flexibel en zijn ze nog beter bestand tegen verandering.

De ontwikkeling van een businessmodel kan worden gezien als een reis, waarvan de voortgang en roadmap voorspelbaar zijn. De reis begint met de creatie van de nieuwe businessunit (of startup) en zijn businessmodel, verschuift dan naar het draaiend houden en laten groeien van de unit, en uiteindelijk naar realisatie van maximale efficiëntie. Elke fase van de reis ondersteunt een bepaald type innovatie, bouwt een specifieke set onderlinge afhankelijkheden in het model en behelst een bepaalde set prestatiemaatstaven. Dit is de reiscurve van in essentie elk businessmodel – als dat althans succesvol genoeg is om de hele route af te leggen.

De reis naar minder flexibiliteit

  1. Creatie. Het doel van de eerste fase van de reis is ‘een klant creëren’: een zinvolle waardepropositie vinden die voorziet in een belangrijke niet-vervulde behoefte of ‘taak’. Dit is de fase waarin het founding team gewapend met een idee, enige financiering en ambitie, en soms een technologie, volledig focust op een onweerstaanbare propositie. De koppeling tussen de waardepropositie en resources is zich al aan het vormen, maar de rest van het model is nog vormeloos: er zijn nog geen zich herhalende taken die processen gaan vormen, en de winstformule is nog in wording. Dit geeft de business een ongelofelijke flexibiliteit – die zal verdwijnen naarmate de reis vordert.
  2. Ondersteunende innovatie. Succesvolle units reizen door naar de businessmodelfase van de sustaining innovation (ondersteunende innovatie). De uitdaging is nu om de operaties op te schalen om aan de toenemende vraag te voldoen: de klanten worden uitgebouwd tot een betrouwbare, loyale basis en de organisatie tot een gesmeerd lopende machine die het product of de dienst steeds weer onberispelijk levert. De innovaties die kenmerkend zijn in deze fase van de businessmodelreis worden ‘ondersteunende innovaties’ genoemd: betere producten die tegen hogere prijzen kunnen worden verkocht aan de bestaande doelmarkt. Het gaat er nu om processen op en uit te bouwen, en daarmee wordt het huidige model vergrendeld. Managers hebben nu te maken met data over inkomsten, producten, klanten en de concurrentie, en met metrics waarmee de performance van de business kan worden geëvalueerd.
  3. Efficiëntie-innovatie. Op een gegeven moment leveren investeringen in de productperformance niet meer genoeg op en gaat de unit prioriteit geven aan kostenverlaging – door arbeid te elimineren of producten opnieuw te ontwerpen. Het gaat bij efficiëntie-innovatie om outsourcing, meer positieve financial leverage creëren, processen optimaliseren en bedrijfstakken consolideren om schaalvoordeel te behalen. De stem van de aandeelhouders gaat de stem van de klant overstemmen. Managers raken overspoeld met data over kosten en efficiëntie. Vaak wordt overgestapt naar een modulaire structuur, waarbij de afhankelijkheden tussen de businessmodelcomponenten worden gestandaardiseerd. Dat maakt outsourcing mogelijk. De businessunit wint aan efficiëntie en verliest aan flexibiliteit: de structuur van het businessmodel wordt verankerd. De efficiëntie-innovatiefase beperkt de mate van managementvrijheid. Efficiëntie-innovaties verleiden managers met de belofte van laag risico, hoge rendementen en korte terugverdientijden van kostenreducties. Maar het eindresultaat is vaak een race naar de bodem waarbij het vermogen van de business om klanten te bedienen en in een behoefte te voorzien wegkwijnt, terwijl de aandeelhouders steeds beter worden bediend.

Businesscreatiemotor

Als leiders de roadmap gebruiken als leidend principe, kunnen ze innovatiekansen op de juiste manier categoriseren, namelijk naar de mate waarin opportunity’s aansluiten op de prioriteiten van hun bestaande businessmodel. Twee aanbevelingen op dit vlak. Ten eerste: stel vast in hoeverre een innovatiekans in overeenstemming is met de prioriteiten binnen het bestaande businessmodel. Alleen innovaties die voortbouwen op het bestaande model, het verbeteren en de reis versnellen – ergo: die aansluiten op de huidige prioriteiten binnen het model – kun je op een natuurlijke manier uitvoeren binnen dat model. Ten tweede: richt je voor succesvolle businessmodelinnovatie op het creëren van nieuwe businessmodellen, niet op aanpassing van bestaande businessmodellen. De paradox die managers onder ogen moeten zien, is dat de specifieke capaciteiten die zeer waardevol zijn voor hun huidige businessmodel meestal ongeschikt zijn voor – of zelfs regelrecht ingaan tegen – het nieuwe businessmodel.

Bedrijven zouden een ‘businesscreatiemotor’ moeten bouwen, stellen de onderzoekers, die een gestage stroom van innovatieve nieuwe businessmodellen aandrijft. Er zijn vijf aanpakken die tot succes leiden:

  • Ontdek toekomstige groeitekorten door te begrijpen op welk punt van de reis elk van je businessunits zich bevindt. Gebruik daarvoor een aggregate project plan. Dat is een tool die innovaties categoriseert op basis van de afstand tot bestaande producten en markten en die bij elke innovatie de gewenste toewijzing van financiële middelen specificeert.
  • Zoek contact met potentiële ontwrichters van je business. Creëer voor entrepreneurs incentives en kanalen om nieuwe, mogelijk disruptieve businessmodellen naar jou toe te brengen. Die entrepreneurs kunnen ook potentiële klanten of systeempartners zijn (of worden).
  • Start nieuwe businesses door de te verrichten taak te verkennen. Nieuwe marktkansen identificeer je door op de behoefte van klanten te focussen (dus op de ‘job tob be done’), niet op de capaciteiten van je bedrijf. Je (bestaande) capaciteiten zijn van weinig nut als je er niet mee kunt voorzien in een klantbehoefte.
  • Weersta de neiging om nieuwe businesses in bestaande units te persen. Als een nieuwe business wordt ondergebracht in een bestaande unit, moet de business de prioriteiten van de bestaande business overnemen om financiering te krijgen. Het gevolg is vaak dat de nieuwe business in naam misschien nog wel blijft bestaan maar per saldo verdwijnt. De nieuwe business moet tijdens zijn hele reis onafhankelijk blijven. Het voor nieuwe businesses dodelijke efficiëntiemechanisme is 24/7 aan het werk; er moet constant tegenkracht worden geboden door het management.
  • Gebruik fusies en overnames voor interne ontwrichting en vernieuwing van businessmodellen. Organisch groeiende activiteiten zijn het best. Dat neemt niet weg dat ook voor fusies en overnames een grote rol is weggelegd als motor van businessgroei.

Bron: MIT Sloan Management Review

Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels