artikel

Casestudy: Lean startup horizons bij Intuit

Innovatie

Intuit is een fantastisch voorbeeld van een bedrijf dat het horizonplanningsmodel aanpast via toepassing van lean startupprincipes.

Casestudy: Lean startup horizons bij Intuit
Medewerkers kunnen op en neer bewegen tussen de horizons

Intuit is uiteraard geen doorsneebedrijf, zo staat te lezen in het boek De Lean Entrepreneur. Vanaf het prille begin was het gefocust op het creëren van nieuwe waarde voor zijn klanten. Dat Intuit kan worden gezien als schoolvoorbeeld van Moores Crossing the Chasm in de vroege jaren negentig, toonaangevend beoefenaar van ontwerpdenken eind 2000 en momenteel als stralend voorbeeld van Ries’ lean startup, is een eerbetoon aan het vroege inzicht en leiderschap van medeoprichter Scott Cook.

Intuit is al dertig jaar lang succesvol, wat impliceert dat de onderneming diverse perioden van digitale ontwrichting te boven kwam – vanaf het tijdperk van de in krimpfolie verpakte software tot moderne mobiele apps. Met de tegenwoordige portfolioaanpak op het vlak van horizonplanning blijft Intuit voldoen aan lopende verplichtingen terwijl het doelgericht een fundament legt voor toekomstige groei via experimenteren en continu leren.

De drie lean horizons van Intuit

  1. Horizon 1 vergroot en beschermt de kern. Met andere woorden: een verdere groei van bestaande producten die zich hebben bewezen en verbetering van de winstgevendheid.
  2. Horizon 2 ontwikkelt nieuw aanbod. Productteams valideren hun businessmodellen of producten in opkomst en bewijzen dat ze groeimogelijkheden hebben.
  3. Horizon 3 creëert levensvatbare opties. Het bewijst het startupconcept door te bevestigen dat gebruikers een product zien zitten en dat de businessmodelhypothese onweerstaanbaar is. Als onderdeel van een verfijningsslag keert Intuit zich af van inkomstencriteria bij het bepalen van de horizonniveaustatus. In plaats daarvan kijkt Intuit naar de cijfers over gevalideerd leren.

Waarmee veel bedrijven de mist ingaan, is dat ze horizon-3-producten als laboratoriumspeeltjes beschouwen, prototypes die niet te testen zijn – en dus nog niet getest zijn in de markt. Hugh Molotsi: ‘Onderdeel van het testen van gebruikersconcepten binnen horizon 3 is ze in de markt zetten en bekijken wat het daadwerkelijk gedrag van gebruikers is. Het voelde dan ook niet goed om iets dat op zo’n fragmentarische manier wordt gelanceerd een horizon-2-product te noemen. Het is nog horizon 3, omdat we er nog mee aan het experimenteren zijn.’

Drie love metrics

Met inkomstencijfers als maatstaf grijp je gewoon terug naar de traditionele methode waarbij alle nieuwe inspanningen worden gemeten op basis van de return op investeringen. In plaats daarvan schakelde Intuit over op de volgende drie love metrics:

  • Net Promoter Score: meet de bereidheid van klanten om een product aan anderen te tippen.
  • Daadwerkelijk gebruik: meet het engagement van klanten bij een product.
  • Klantvoordeel: meet of de productbelofte gerealiseerd is.

Molotsi licht toe: ‘Voor ieder product definieer je de voordelen voor de klant, zoals besparing van tijd of geld. Een van de dingen die je in feite meet is: realiseren we die voordelen daadwerkelijk? Dus als je een horizon 3 bent, probeer je experimenten uit te voeren om dat aan te tonen.’

Horizon 2 gaat over experimenteren met het businessmodel. Je hebt een verzameling gebruikers gevonden die het product goed vinden, die het gebruiken en er de voordelen van ondervinden. Maar is het daadwerkelijk een duurzame business met groeikansen? Je hebt een paar hypothesen – je wilt inschrijvers een maandelijks bedrag laten betalen bijvoorbeeld, of je hebt een model voor advertentie inkomsten, wat dan ook – je hebt een of andere businessmodelhypothese die je gaat proberen te bewijzen.

De corebusiness beschermen

In grote organisaties is angst vaak de oorzaak van het onvermogen om ontwrichtend te innoveren. Een deel van die angst is gegrond. Zoals besproken is het cruciaal dat interne startups afgeschermd worden tegen de standaardprocedures voor de corebusiness, maar die bescherming geldt ook andersom. De afdelingen van de corebusiness hebben ook legitieme zorgen over hun startupzusjes.

  • Verkoop: In organisaties die gebaseerd zijn op waarde is de beloning van verkoopmensen vaak afhankelijk van het vermogen om producten te verkopen die waarde bieden. Als ze gedwongen worden om middelmatige producten te verkopen of producten die zich niet hebben bewezen, zullen verkoopmedewerkers alternatieven vinden of vertrekken.
  • Marketing: Nieuwe producten die mogelijk onvolledig zijn of niet aansluiten bij de bestaande corebusinessproducten zouden bestaande klanten in verwarring kunnen brengen en het merkimago in ongunstige zin kunnen beïnvloeden. Bovendien kunnen marketinginspanningen die niet-bewezen of middelmatige producten of diensten ondersteunen verspilling blijken te zijn.
  • Juridisch: Privacy, compliance en intellectueel eigendom zijn een paar juridische kwesties waarmee grote ondernemingen zich moeten bezighouden.
  • Human resources: Sommige mensen houden van chaotische omstandigheden waarin ze vele petten moeten opzetten, anderen voelen zich meer aangetrokken tot in strakke banen geleide en duidelijk gedefinieerde rollen. Dit moet worden gemanaged.
  • Baanzekerheid: Iedereen die in een business werkt die wordt ontwricht door een interne startup zal zich begrijpelijkerwijs kwetsbaar voelen. Uiteindelijk hoop je dat je startup je corebusiness zal kannibaliseren. Want als de interne startup dat niet doet, doet een externe organisatie het. Dit laat zien dat er potentiële culturele kwesties zijn die moeten worden aangepakt.

Crossfunctionele teams

Intuit helpt afdelingen om met zulke vraagstukken om te gaan. Het werken met crossfunctionele teams en het definiëren van horizonmeetcriteria in termen van leren in plaats van inkomsten betekent dat de sales- en marketingteams voor de corebusiness (H1) van elke afdeling niet worden belast met inspanningen voor onbewezen producten die zijn ontwikkeld voor de H2’s en H3’s.

Intuit definieert drie lean horizons

Intuit definieert drie lean horizons

Medewerkers worden in staat gesteld om deel te nemen aan innovatie, en ze kunnen op en neer bewegen tussen de horizons. ‘We hebben vaak programma’s waarbij we H1-engineers inzetten in de H3’s en H2’s, omdat ze ofwel persoonlijk in iets geïnteresseerd zijn ofwel gewoon eens willen ervaren hoe het is om voortdurend vers bloed aan te voeren’, zegt Intuits Bennet Blank. Daarnaast werkt Intuit met een ongestructureerde-tijdprogramma, dat medewerkers de ruimte geeft om 10 procent van hun tijd te besteden aan projecten waarover ze heel enthousiast zijn. ‘Dat blijkt ook een heel krachtig instrument te zijn, want veel van onze nieuwe ideeën komen daar vandaan’, zegt Banks.

Om het merk te beschermen introduceerde Intuit een submerk onder de naam Intuit Labs, om klanten te laten weten dat de producten die onder die naam het licht zien nog in een experimentele fase verkeren. Intuit ontwikkelde een basisverzameling juridische documenten en processen die betrokkenheid van de raadsman van het bedrijf onnodig maken als H3 ze opvolgt. Deze aanpak kan de vorderingen van H3 vereenvoudigen en versnellen. Intuit heeft een aantal in-market-successen geboekt, inclusief de ex-H3’ers SnapTax en GoPayment.

Wat doen Lean startups?

Lean startups zijn niet alleen voor horizon 3’s en 2’s. H3’s doen aan lean startup om een product te vinden dat gepassioneerde gebruikers oplevert. H2’s doen aan lean startup om een schaalbaar businessmodel te vinden. H1’s kunnen ook aan lean startup doen. De lean-startupprocessen helpen bestaande corebusinesses om effectiever te worden door dichter naar de klant te verschuiven, een continu lerende organisatie te worden, wendbaarder te zijn en interne processen onophoudelijk te verbeteren.

Startups kunnen horizonideeën ook op hun planning toepassen. Na de productfit voor een segment te hebben vastgepind kan het voordeel opleveren om, los van het zoeken naar bijkomende segmenten, alternatieve producten te gaan verkennen die aan het bestaande segment kunnen worden verkocht.

Bron: De lean entrepreneur

Door: Brant Cooper, Patrick Vlaskovits

De lean entrepreneurHet boek: De lean entrepreneur
Denk jij dat je als visionair entrepreneur wordt geboren? Auteurs (en entrepreneurs) Brant Cooper en Patrick Vlaskovits laten zien dat je het ondernemerschap kan léren. Door gemakkelijk te gebruiken inzichten uit de lean-startupmethode, vergaand begrip van klanten en snelle experimenten ga je ondervinden dat ook jij een visionair ondernemer kan zijn.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels