artikel

Longread: Alles over Businessmodelinnovatie

Innovatie

Veel pogingen tot businessmodelinnovatie mislukken. Om daar verandering in te brengen, moeten executives begrijpen hoe businessmodellen zich door de tijd heen in voorspelbare fasen ontwikkelen. Dat inzicht moeten ze dan toepassen op sleutelbeslissingen over nieuwe businessmodellen.

Longread: Alles over Businessmodelinnovatie
Er valt veel te leren over businessmodelinnovatie

Als je kijkt naar recente pogingen om businessmodellen te vernieuwen, lijkt het erop dat succes in essentie een kwestie van geluk is. Je zou denken dat Google Inc. met zijn scherpe neus voor innovatie meer kans maakt om succes te boeken met inspanningen op het gebied van businessmodelinnovatie dan een traditionele, oudere, industriële onderneming als Daimler AG. Dat is echter niet altijd het geval. Google+, in 2011 gelanceerd, is er niet in geslaagd om als sociaal netwerk voldoende gebruikers te trekken. Daimler is op dit moment een veelbelovend nieuw initiatief aan het uitbouwen, car- 2go, inmiddels een van de leidende car sharing-businesses. Zijn zulke verrassende uitkomsten anomalieën of hadden we ze kunnen voorspellen?

We zien een landschap vol mislukte businessmodelinnovatiepogingen – dat almaar voller raakt. Intussen zetten managementteams van gevestigde ondernemingen offensieve en defensieve initiatieven op met gebruik van nieuwe businessmodellen. Een durfkapitalist die grote ondernemingen in de financiële dienstverlening adviseert over strategie, deelde zijn observatie dat investeerders de veranderingen in hun bedrijfstak vrezen: ‘Zij kijken naar de fintech-start-ups [financiële technologie] en zien dat hun businessmodellen op elk punt in de waardeketen worden losgekoppeld en aangevallen.’ En financieel dienstverleners zijn de enigen niet. Uit PwC’s 2015 US CEO Survey bleek dat wereldwijd 54 procent van de CEO’s zich zorgen maakt over toetreding van nieuwe concurrenten tot hun markt. Een even groot percentage gaf aan dat ze zelf in niet-traditionele markten waren gaan concurreren, of overwogen om dat te gaan doen.

De Boston Consulting Group op zijn beurt meldt dat in 2014 in een enquête onder 1500 senior executives 94 procent aangaf dat hun onderneming heeft geprobeerd om een bepaalde mate van businessmodelinnovatie te realiseren. We hebben besloten om hier dieper op in te zoomen, omdat businessmodelinnovatie te belangrijk is voor giswerk of hopen op geluk. Als je het goed aanpakt, kan businessmodelinnovatie je bedrijf veerkracht geven in tijden van verandering, en groei creëren die niet wordt ingeperkt door bestaande businessgrenzen. Bedrijven hebben wel eerder managementproblemen opgelost die tot hoge faalcijfers leidden.

Businessmodelinnovatie: een vergelijking

Een vergelijking. Als je in de jaren zeventig in de VS een auto kocht, was er een goede kans dat je een prul te pakken had. Sommige auto’s hadden in die tijd het ene na het andere mankement, zonder duidelijke verklaring. Dat was zo gebruikelijk dat men ging accepteren dat nieges- auto’s een natuurlijk gevolg waren van de wisselende kwaliteit die ‘nu eenmaal’ eigen was aan fabricage. Managementdeskundige W. Edwards Deming liet echter zien dat fabricage niet wisselend van kwaliteit hoeft te zijn. Nadat de grote autofabrikanten zijn inzichten in de jaren tachtig hadden verwerkt in hun processen, werden mislukte auto’s een herinnering uit een vervlogen tijdperk. In onze ogen worden er op dit moment veel prullen geproduceerd door het businessmodelinnovatieproces – en dat is niet nodig.

Als de zakenwereld op een hardnekkig probleem stuit, is onze ervaring, is dat een teken dat executives en onderzoekers iets verkeerd begrijpen – dat er nog geen bevredigende theorie is voor wat het probleem veroorzaakt en onder welke omstandigheden het kan worden overwonnen. Met als gevolg: veel verspilde tijd en moeite bij pogingen om organisaties te vernieuwen. Deze verwarring heeft ook geleid tot een enorme hoeveelheid goedbedoeld maar uiteindelijk misleidend advies – uiteenlopend van voorschriften om alleen dicht bij de corebusiness te innoveren tot allerlei aannames over het type leider dat businessmodeltransformaties van de grond krijgt, of de capaciteiten waarover bedrijven moeten beschikken om een businessmodel succesvol te innoveren.

De harde waarheid over businessmodelinnovatie is dat niet de kenmerken van de vernieuwer de belangrijkste drijvende kracht zijn voor succes of falen, maar het soort innovatie. Businessmodellen ontwikkelen zich door de tijd heen in voorspelbare fasen, en executives moeten inzicht hebben in de prioriteiten in elk van die businessmodelfasen. Daarna moeten ze evalueren of de businessmodelinnovatie die ze voor ogen hebben consistent is met de prioriteiten in hun bestaande businessmodel. Deze analyse is erg belangrijk. Die stuurt namelijk een heel scala van beslissingen aan over waar het nieuwe initiatief moet worden ondergebracht, hoe de performance moet worden gemeten en of de resources en processen in het bedrijf het initiatief ondersteunen of niet.

Onderzoek naar innovatie van businessmodellen

Deze waarheid heeft zich in de loop van de tijd geleidelijk aan ons geopenbaard. Ons denken is de afgelopen twee jaar uitgekristalliseerd in een intensieve studie, die onder onze leiding is uitgevoerd aan Harvard Business School. Als onderdeel van dit onderzoek hebben we 26 succesvolle en mislukte businessmodelinnovaties geanalyseerd. Daarnaast hebben we een groep van negen ondernemingen geselecteerd – allemaal leidend binnen hun bedrijfstak – waarvan de senior leiders op dit moment worstelen met hoe zij succes bij businessmodelinnovatie concipiëren en in stand houden. (Zie kader ‘Over het onderzoek’.)

Over het onderzoek

Dit artikel is gebaseerd op de kennis die de hoofdauteur in de loop van twee decennia heeft ontwikkeld bij het bestuderen van hoe het kan dat ook goede businesses mislukken. Het stoelt ook op intensief, tweejarig onderzoek naar waar managers en topteams over struikelen bij de uitvoering van businessmodelinnovatie. In de dieptestudie van de afgelopen twee jaar hebben we 26 businessmodelinnovaties geëvalueerd die het traject hebben doorlopen van idee naar ontwikkeling naar succes – of mislukking. In de studie zijn 10 mislukkingen en 16 successen geïdentificeerd, en elk daarvan is over 20 dimensies gecodeerd om patronen te identificeren die verband houden met succes en falen. Om ons inzicht in de causaliteit achter de verbanden die we hebben geobserveerd verder te ontwikkelen, hebben we ook een cohort van negen marktleiders bij elkaar gebracht uit zeer uiteenlopende bedrijfstakken – informatietechnologie, consumentenproducten, reizen en vrije tijd, mode, publishing en financiële dienstverlening. Elk van deze ondernemingen is in meer of mindere mate bezig met businessmodelinnovatie. Wij observeerden hun businessmodelinnovatie-inspanningen en interviewden bij de negen ondernemingen meer dan 60 executives op C-niveau. In aanvulling op de interviews organiseerden we twee werksessies bij Harvard Business School. Daar kwamen executives van alle ondernemingen bijeen om de uitdagingen, kansen en realiteit van businessmodelinnovatie te bespreken vanuit het perspectief van de manager.

We hebben de inspanningen van deze negen ondernemingen uitgebreid geprofi leerd, en de successen en mislukkingen gedocumenteerd. Bovendien hebben we hun executives periodiek naar de Harvard-campus laten komen om ze de mogelijkheid te bieden inzichten en frustraties met elkaar te delen. Daarbij hebben we een aantal observaties gedaan waarvan we hopen dat ze behulpzaam zullen blijken; we hebben ook ideeën over het werk dat nog moet worden verricht.

Lessen die managers kunnen trekken

Managers kunnen een aantal lessen trekken uit successen en mislukkingen in het verleden. Maar die hangen allemaal af van inzicht in de regels bij het vormen en ontwikkelen van businessmodellen – inzicht in hoe nieuwe modellen worden gecreëerd en hoe ze zich gaandeweg ontwikkelen, inzicht in het soort veranderingen die in de uiteenlopende ontwikkelingsfasen mogelijk zijn voor die modellen, en inzicht in wat dat betekent voor vernieuwing en groei van de organisatie.

De roadmapvisie op businessmodelevolutie

De verwarring rond businessmodelinnovatie begint – toepasselijk genoeg – met verwarring over de term ‘businessmodel’. Bij ons onderwijs aan Harvard Business School leren we studenten gebruik te maken van een businessmodelraamwerk met vier boxen, dat we hebben ontwikkeld met collega’s van adviesbureau Innosight LLC. Dit raamwerk bestaat uit de waardepropositie voor klanten (waarnaar wij verwijzen als de ‘te verrichten taak’ – job to be done); de resources van de organisatie, zoals mensen, cash en technologie; de processen1 die de organisatie gebruikt om input om te zetten in eindproducten of diensten; en de winstformule die hoort bij de marges, bij de omloopsnelheid van de activa en bij de schaal die vereist zijn om een aantrekkelijk rendement te realiseren.

De elementen van een businessmodel

Een businessmodel is opgebouwd uit vier elementen: (1) een waardepropositie voor klanten; (2) resources, zoals mensen, geld en technologie; (3) de processen die de organisatie gebruikt om input om te zetten in eindproducten of -diensten; en (4) de winstformule die de marges, omloopsnelheid van de activa en de schaal dicteert die vereist zijn om een aantrekkelijk rendement te realiseren. Onderlinge afhankelijkheden, weergegeven met pijlen in twee richtingen, tonen de integratie die vereist is tussen afzonderlijke elementen van het businessmodel. Ze vereisen dat elke component van het model congruent is met elke andere component.

De vier elementen van een businessmodel (klik voor groter)

De vier elementen van een businessmodel (klik voor groter)

Recources en processen bepalen de capacitieten

De resources en processen definiëren samen de capaciteiten van de organisatie, ofwel hoe de organisatie dingen doet; de waardepropositie voor klanten en de winstformule karakteriseren de prioriteiten – wat de organisatie doet, en waarom. Deze manier om naar businessmodellen te kijken is om twee redenen nuttig. Ten eerste verschaft deze visie je een gemeenschappelijke taal en een raamwerk die je helpen de capaciteiten van een business te begrijpen. Ten tweede belicht deze zienswijze de onderlinge afhankelijkheden tussen de elementen en werpt hij licht op wat een business niet kan.

Bij die onderlinge afhankelijkheden gaat het om hoe de afzonderlijke elementen van het businessmodel geïntegreerd zijn – elke component van het model moet congruent zijn met de andere. Die afhankelijkheden verklaren bijvoorbeeld waarom Rolls-Royce Motor Cars Ltd. niet in staat is om goedkope maatauto’s te verkopen en waarom Wall-Mart Stores Inc. lage prijzen niet kan combineren met fancy winkels.

Afhankelijkheden businessmodel nemen toe

Het is belangrijk om de onderlinge afhankelijkheden in een businessmodel te begrijpen, omdat die in de loop van de tijd toenemen en verharden. Dat schept een andere fundamentele waarheid die leiders goed moeten begrijpen: businessmodellen zijn ontworpen om niet te veranderen; naarmate ze zich verder ontwikkelen, worden ze minder flexibel en zijn ze nog beter bestand tegen verandering. Met name leiders van de beste ondernemingen ter wereld moeten hier goed notie van nemen. Want hoe beter je businessmodel presteert, hoe groter waarschijnlijk de interne onderlinge afhankelijkheid en hoe minder het model in staat is om te veranderen. Managers versterken deze afhankelijkheden niet met opzet. Het komt door processen die ontstaan als natuurlijke, collectieve reactie op zich herhalende activiteiten. Hoe langer een businessunit bestaat, hoe vaker die unit tegen hetzelfde soort problemen oploopt en hoe meer specifieke probleemoplossingsaanpakken inslijten. We noemen die ingesleten aanpakken vaak de ‘cultuur’ van een bedrijf.

Dit patroon is zo consistent en is zo belangrijk dat we de ontwikkeling van een businessmodel door de tijd heen zijn gaan concipiëren als een reis, waarvan de voortgang en roadmap voorspelbaar zijn – al zal de reistijd per businessmodel verschillen per bedrijfstak en omstandigheid. Zoals het diagram laat zien maakt een businessmodel, dat in een gevestigde onderneming karakteristiek vorm krijgt in een businessunit, een reis in één richting. Die reis begint met het creëren van de nieuwe businessunit en zijn businessmodel, verschuift dan naar het draaiend houden en laten groeien van de businessunit, en uiteindelijk naar het realiseren van maximale efficiëntie. Elke fase van de reis ondersteunt een bepaald type innovatie, bouwt een specifieke set onderlinge afhankelijkheden in het model en behelst een bepaalde set prestatiemaatstaven. Dat is de reiscurve van in essentie elk businessmodel – als dat model althans succesvol genoeg is om de hele route af te leggen.  Onsuccesvolle businessunits haperen voordat de reis voltooid is en zullen op de een of andere manier verdwijnen.

Drie ontwikkelfasen van een businessmodel

1. Creatie

Peter Drucker zei: het doel van een business is een klant creëren. Dat doel is kenmerkend voor de eerste fase van de reis, als de business zoekt naar een zinvolle waardepropositie waarvoor hij initiële producten en diensten kan ontwerpen. Dit is de fase waarin een relatief kleine groep resources (een founding team gewapend met een idee, enige fi nanciering en ambitie, en soms een technologie) volledig gefocust is op een ‘onweerstaanbare’ waardepropositie – die voorziet in een belangrijke niet-vervulde behoefte of ‘taak’.6 De leden van het oprichtersteam worden volledig in beslag genomen door deze zoektocht.

De informatie die op dit punt van de reis om ze heen wervelt – de informatie waaraan ze de meeste aandacht schenken – bestaat uit inzichten die ze kunnen verzamelen in de niet-vervulde taken van toekomstige klanten.

We zeggen hier nog eens nadrukkelijk hoe belangrijk de taak in deze fase van de reis is; het is namelijk heel moeilijk voor een business om gefocust te blijven op de taak van de klant terwijl de operatie opschaalt. Het vereist geduldig, bottom-uponderzoek om inzicht te krijgen in de voortgang die een klant probeert te boeken – en om precies
die ervaringen bij de aankoop en het gebruik te bieden die deze taak perfect zullen vervullen. Kenmerkend voor de taal in deze fase zijn vragen – geen antwoorden. De koppeling tussen de waardepropositie en resources is zich al aan het vormen, maar de rest van het model is nog vormeloos; de nieuwe organisatie moet nog worden geconfronteerd met de typen zich herhalende taken die processen gaan vormen, en de winstformule is nog in wording. Dit geeft de business een ongelofelijke flexibiliteit – die zal verdwijnen naarmate de reis vordert en als de taal van de business verschuift van vragen naar antwoorden.

2. Ondersteunende innovatie

Businessunits die het geluk hebben en bekwaam genoeg zijn om een niet-vervulde taak te vinden en een product of dienst waarmee daarin wordt voorzien, reizen door naar de businessmodelfase van de sustaining innovation (ondersteunende innovatie). De klantvraag bereikt hier het punt waarop het niet langer de grootste uitdaging voor de business is om vast te stellen of het product de gewenste taak verricht; de uitdaging is nu de operaties op te schalen om aan de toenemende vraag te voldoen. Terwijl de businessunit in de creatiefase klanten creëerde, bouwt de unit de klanten in de ondersteunende-innovatiefase uit tot een betrouwbare, loyale basis en de organisatie tot een gesmeerd lopende machine die het product of de dienst steeds weer onberispelijk levert. De innovaties die kenmerkend zijn in deze fase van de businessmodelreis zijn wat we ‘ondersteunende innovaties’ noemen: betere producten die tegen hogere prijzen kunnen worden verkocht aan de bestaande doelmarkt.

Veranderingen tijdens de reis van het businessmodel

Veranderingen tijdens de reis van het businessmodel

In deze fase van de reis komt een merkwaardige verandering op gang: terwijl de businessunit de omzet omhoog jaagt, wordt de stem van de klant luider en gaat die in zekere mate de ‘stem’ van de taak overstemmen. Waarom gebeurt dit? Managers raken niet expres voeling met de taak kwijt: de stem van de taak is zacht; je hoort hem alleen als je je erop focust. De stem van de klant daarentegen wordt bij elke verkoop naar de business overgebracht en wordt bij elke bijkomende transactie luider. De stem van de taak hoor je alleen in een-op-eendieptegesprekken die licht werpen op de context van de taak in het leven van een klant. Luisteren naar de stem van de klant stelt de business in staat om klanten beter te begrijpen. Klanten kunnen worden onderzocht en ondervraagd om achter hun voorkeuren te komen, en die voorkeuren worden dan gebruikt om bestaande producten te verbeteren.

De business van de businessunit is nu niet langer nieuwe niet-vervulde behoeften te identificeren; het gaat erom processen op te bouwen, en daarmee wordt het huidige model vergrendeld. De data waar managers nu mee te maken hebben, zijn data over inkomsten, producten, klanten en de concurrentie. In de creatiefase moest het oprichtersteam graven en spitten om data te ontdekken. Nu worden de kantoren van de business overstroomd door data, en met elke transactie komen er alleen maar nóg meer data binnen. Die data smeken erom te worden geanalyseerd; dat is de manier om punten te scoren in het spel. De toevloed van data bespoedigt dus de adoptie van metrics waarmee de performance van de business kan worden geëvalueerd, en ook geleidelijke verbetering van die metrics. In deze fase zijn de performancemaatstaven gericht op de winst- en verliesrekening, die managers leidt naar directe investeringen gericht op het vergroten van de bruto-omzet en nettowinst.

3. Efficiëntie-innovatie

Op een gegeven moment leveren investeringen in de productperformance niet langer voldoende aanvullende winstgevendheid op. Dan gaat de businessunit prioriteit geven aan activiteiten op het gebied van efficiëntie-innovatie. De unit verlaagt de kosten door arbeid te elimineren of producten opnieuw te ontwerpen, op zo’n manier dat specifieke onderdelen kunnen worden geschrapt of vervangen door goedkopere alternatieven. (Overigens: er is op elk moment in de evolutie van een business altijd tot op zekere hoogte sprake van beide typen innovatie: ondersteunende innovatie en efficiëntie-innovatie.) In grote lijnen gaat het bij efficiëntie-innovatie om outsourcing, het creeren van sterkere positieve financial leverage, processen optimaliseren, en bedrijfstakken consolideren om schaalvoordeel te behalen.

Businesses kunnen door meerdere factoren overgaan naar de efficiency- innovatiefase van hun evolutie. Een factor die we vaak zien, is dat de performance ‘doorschiet’: de business levert meer performance dan de markt kan gebruiken, en consumenten zijn steeds minder bereid om te betalen voor aanvullende performanceverbeteringen of te upgraden naar verbeterde versies. Het heeft voor managers geen zin om te klagen over de overgang naar efficiëntie-innovatie. Het is iets wat moet gebeuren. Dat wil zeggen: in de loop van de tijd moeten businessunits efficiënter worden om concurrerend te blijven, en de omslag naar efficiëntie-innovatie als overheersende innovatieactiviteit is een natuurlijke uitkomst van dat proces.

Voor managers markeert de efficiëntie-innovatiefase het punt waarop de stem van de aandeelhouders de stem van de klant gaat overstemmen. Nieuwe inzichten vergaren over de in eerste instantie te verrichten taak is nu een gepasseerde ambitie uit een vervlogen tijdperk. Managers raken in dit stadium overspoeld met data over kosten en efficiëntie. Vaak gaat een businessunit efficiënter werken door over te stappen op een modulaire structuur. De afhankelijkheden tussen de componenten van het businessmodel worden daarbij gestandaardiseerd, zodat ze kunnen worden uitbesteed aan externe partijen.

Efficiënte ten koste van flexibiliteit

Doordat deze onderlinge afhankelijkheden bij modularisering ‘verharden’ – en dus stabiliseren – wint de businessunit aan efficiëntie, maar dat gaat ten koste van de flexibiliteit: de structuur van het businessmodel wordt verankerd. Afwijkingen van de bestaande structuur ondermijnen de modulariteit van de componenten en verminderen de efficiëntie. Daarom wordt er vaak voor gekozen om ze te negeren.

Als de businessunit steeds grotere hoeveelheden vrije cashflow genereert uit zijn efficiëntie-innovaties, zal de unit hoogstwaarschijnlijk kapitaal opzij gaan zetten, of het kapitaal gebruiken om het bedrijf te diversifiëren of om te investeren in consolidatie van de bedrijfstak. Dit is een van de grote drijvende krachten achter fusie- en overnameactiviteiten.

De ondersteunende-innovatiefase was spannend en inspirerend voor managers, klanten en aandeelhouders; de efficiëntieinnovatiefase beperkt de mate van managementvrijheid. Efficiëntieinnovaties verleiden managers met de belofte van laag risico, hoge rendementen en de korte terugverdientijd van kostenreducties. Maar het eindresultaat is vaak een race naar de bodem waarbij het vermogen van de business om klanten te bedienen en in een behoefte te voorzien wegkwijnt, terwijl de aandeelhouders steeds beter worden bediend.

Evolutie van businessnunits

Boeing begon al met een verbeterde versie voordat de eerste 737's waren afgeleverd

Boeing begon al met een verbeterde versie voordat de eerste 737’s waren afgeleverd

De natuurlijke evolutie van businessunits zie je overal om je heen. Neem het geval van The Boeing Co. en zijn enorm succesvolle 737-businessunit. De 737-business werd aangekondigd in 1965 en lanceerde zijn eerste versie, de 737-100, in 1967 – met Lufthansa als eerste klant. Met orders van diverse andere grote luchtvaartmaatschappijen liet de nieuwe businessunit zien dat zijn vliegtuig voor de middellange afstand een belangrijke taak vervulde waar grote behoefte aan was. Nog voordat de eerste -100 werd afgeleverd, begon Boeing al met verbetering van de 737 en lanceerde het een verlengde versie, de -200. Die had een grotere vliegtuigromp, om tegemoet te komen aan de vraag van airlines die meer zitcapaciteit nodig hadden. Boeing ging de ondersteunendeinnovatiefase in en bleef zijn product verbeteren, door verschillende generaties nieuwe 737’s te ontwikkelen. Bij die nieuwe versies werd de vliegtuigromp als een accordeon uitgetrokken, en werden het bereik van het vliegtuig en het rendement per beschikbare stoelkilometer verdubbeld.

De business bleef zijn aanbod aan klanten verder verbeteren met de Next Generation-serie in de jaren negentig, die nog grotere vliegtuigen en betere avionicasystemen bood. Begin deze eeuw werd de 737-business geconfronteerd met toenemende concurrentie en een groeiende vraag naar verbeterde financiële prestaties, en verschoof de focus naar efficiëntie-innovatie. Om resources en kapitaal vrij te maken begon Boeing bepaalde aspecten van de 737-productie uit te besteden. De opvallendste move: in 2005 verkocht Boeing een faciliteit in Wichita (Kansas), die het hoofdvliegtuigrompplatform voor de 737 fabriceerde, aan investeringsmaatschappij Onex Corp (Toronto). Dankzij outsourcing van de subsysteemproductie kon de business zijn kapitaalefficiëntie verbeteren en betere rendementen op geïnvesteerd vermogen leveren.

Wat is, gezien deze roadmap, de horizon voor bedrijven die erop uit ijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of nieuwe businesses te creëren? In dit artikel hebben we tot nu toe de reis verkend die businessunits door de tijd heen maken. En hoewel we niet zeker weten of een businessunit zich uit deze race los kan breken, weten we dat het moederbedrijf van zo’n unit dat wel kan – namelijk door nieuwe businesses te ontwikkelen. Door de processen die horen bij het businessmodel doorloopt een businessunit de beschreven reisfasen, maar op het corporate niveau kan een proces van businesscreatie worden ontwikkeld. Wil je dat met succes doen, dan moet je wel zorgvuldig kijken naar de implicaties van de businessmodelroadmap.

Implicaties voor businessmodelinnovatie

Het loont de moeite om je de roadmapvisie op businessmodelevolutie eigen te maken. Die helpt namelijk te verklaren waarom het meestal niet lukt om de koers van bestaande businessunits te veranderen. Managers zijn zich vaak niet bewust van de onderlinge afhankelijkheden en de starheid, die het voor businessunits onvermijdelijk maakt om de ingezette reis te vervolgen. Ze blijven dan bestaande businessunits dwingen om nieuwe prioriteiten na te streven, of om een nieuwe business op te zetten binnen de bestaande unit. Als leiders de roadmap gebruiken als leidend principe, kunnen ze innovatiekansen op de juiste manier categoriseren: naar de mate waarin ze aansluiten op de prioriteiten van hun bestaande businessmodel. De volgende aanbevelingen voor managers zijn gebaseerd op dit inzicht.

Stel vast in hoeverre een innovatiekans in overeenstemming is met de prioriteiten binnen het bestaande businessmodel. De enige innovaties die je op een natuurlijke manier kunt uitvoeren binnen een bestaand businessmodel, zijn innovaties die voortbouwen op dat model en die het verbeteren en de reis versnellen. Met andere woorden: innovaties die aansluiten op de huidige prioriteiten binnen het model. Het gaat dan om scherper focussen op vervulling van de bestaande taak, of om verbetering van de financiële performance. Een cruciale vraag die leiders moeten stellen bij de evaluatie van een innovatiekans is dus: in hoeverre liggen deze innovaties op één lijn met
de bestaande prioriteiten binnen dit businessmodel?

Koersverandering businessunit vaak lastig

Koersverandering businessunit vaak lastig

Bij veel mislukte businessmodelinnovaties is geprobeerd om innovatiekansen te benutten die consistent lijken met het businessmodel van de unit, maar die in werkelijkheid waarschijnlijk niet passen bij de bestaande business of klanten. Om vast te stellen hoe consistent een innovatiekans is met de prioriteiten van het bestaande businessmodel, moeten leiders vragen: lijkt de nieuwe behoefte waarin moet worden voorzien vanuit de klant bezien op de bestaande taak? (Hoe groter de overeenkomst, hoe beter het is om de kans te grijpen.) Als we de kans gaan aangrijpen, welke invloed heeft dat dan op de bestaande winstformule? Zijn de marges beter? Worden de transacties groter? Bereiken we grotere markten? Zo ja, dan passen de innovaties waarschijnlijk goed bij de bestaande winstformule. Zo nee, dan moeten managers drie keer nadenken voor ze een bestaande business vragen ermee aan de slag te gaan; ze kunnen dan beter overwegen om een aparte unit op te zetten voor het innovatieve nieuwe businessmodel.

Daimler en Google

Dit onderscheid helpt het verschil in succes te verklaren van twee innovaties waarover we het aan het begin van dit artikel hadden, bij Google en Daimler. Google zag Google+ als een uitbreiding op zijn zoekbusiness en koos ervoor om Google+ te integreren in zijn bestaande producten en business. Google+-accounts werden dus geïntegreerd in andere producten. De business zag incorporatie van informatie uit de sociale netwerken van gebruikers als een manier om verbeterde, op maat gesneden zoekresultaten te genereren.

Bekeken door de lens van Google’s businessmodel bood een sociaal netwerk de business de mogelijkheid om de inkomsten en winstgevendheid te vergroten. Dat kon door  advertenties beter te targeten en door meer advertenties te gaan leveren, dankzij toegenomen gebruik van zijn productplatform. Maar consumenten zagen kennelijk niet de
waarde van het combineren van search en social networking: voor de consument zijn dit twee heel verschillende taken, waar ze bovendien in verschillende contexten behoefte aan hebben. Google behoudt zijn buitengewone zoekbusiness, maar Google’s sociale netwerk kreeg geen voet aan de grond.

Laten we dat eens afzetten tegen de ervaringen van Daimler. Daimler erkende dat car2go een geheel andere business was. Het vestigde car2go daarom ver weg van het hoofdkantoor en de bestaande business. Daimler begon car2go als een experiment, getest door Daimler-medewerkers die in Ulm (Zuid-Duitsland) werkten. Het huisvestte de business in een corporate incubator die niet rapporteert aan de bestaande consumentenautobusinesses. Daimler ontwierp car2go van meet af aan om Daimler’s kerntaak te vervullen – namelijk mobiliteit bieden – maar nu zonder consumenten auto’s te willen verkopen. Daimler erkende dat de prioriteiten van een business die auto’s per minuut verhuurt sterk verschillen van businesses die luxeauto’s verkopen. Daarom hield het car2go gescheiden; het heeft een uniek businessmodel laten ontwikkelen waarmee het zijn taak op winstgevende wijze kan vervullen. Tegelijkertijd profi teert car2go van het feit dat het eigendom is van Daimler. Het maakt waar mogelijk gebruik van corporate resources. Car2go verhuurt bijvoorbeeld alleen voertuigen uit de Daimler-portfolio, voornamelijk de Smart ForTwo.

Businessmodelinnovatie is het creëren van nieuwe modellen

Richt je voor succesvolle businessmodelinnovatie op het creëren van nieuwe businessmodellen, niet op aanpassing van bestaande businessmodellen. Naarmate er in een businessmodel meer onderlinge afhankelijkheden ontstaan, gaat het vermogen verloren om nieuwe businesses te creëren binnen bestaande businessunits. Dat de resources en processen zo perfect werken binnen hun originele businessmodel komt doordat ze geheel zijn afgestemd op en geoptimaliseerd voor het leveren van de prioriteiten binnen dat model.

Het klassieke voorbeeld is filmverhuurbedrijf Blockbuster. Dit bedrijf probeerde nieuwe business te ontwikkelen – dvd’s per post – als reactie op de opkomst van Netflix. Blockbuster wilde dit nieuwe aanbod integreren met zijn bestaande winkelnetwerk. Deze ‘bricks-andclicks’- combinatie was volkomen logisch voor Blockbuster’s managers. Pas achteraf werd duidelijk dat de twee businessmodellen met elkaar in strijd waren. De omloopsnelheid die vereist was om een winstgevend winkelnetwerk in de lucht te houden, was niet compatibel met het dvd-per-postaanbod. De paradox die managers onder ogen moeten zien, is dat de specifieke capaciteiten die zeer waardevol zijn voor hun huidige businessmodel meestal ongeschikt zijn voor – of zelfs regelrecht ingaan tegen – het nieuwe businessmodel.

Een businesscreatiemotor bouwen

Wij roepen al een tijdje dat bedrijven een businesscreatiemotor zouden moeten bouwen, een motor die een gestage stroom van innovatieve nieuwe businessmodellen aandrijft. Maar tot de dag van vandaag zijn we nog geen bedrijf tegengekomen dat iets dergelijks heeft ontwikkeld. We denken dat zo’n motor van aanhoudende groei al snel de meest waardevolle asset wordt, als bron van groei en nieuwe markten. Het vrijmaken van groeipotentieel vereist echter heel ander gedrag dan de succesvolle exploitatie van bestaande markten.

Nieuwe business creëren als herhaalbaar proces

Nieuwe business creëren als herhaalbaar proces

Wat de uitdaging is, mag onze reismetafoor duidelijk maken. De uitdaging is om een gebeurtenis – het creëren van een nieuwe business en een nieuw businessmodel – om te zetten in een herhaalbaar proces op corporate niveau. Het moet een proces zijn, want gebeurtenissen zijn losse activiteiten met ondubbelzinnige begin- en eindpunten, terwijl processen continu en dynamisch zijn. Lessen die je trekt uit een eerdere gebeurtenis stromen niet vanzelf gemakkelijk door naar erop volgende gebeurtenissen. Daardoor worden steeds opnieuw dezelfde fouten gemaakt. Het is een kenmerk van processen dat ze je juist wel de kans bieden om te leren; wat in eerdere iteraties is geleerd, wordt geïncorporeerd in toekomstige activiteiten. Als de handeling van het creëren tot proces is gemaakt, zal dat proces in de loop van de tijd verbeteren. Het vermogen om niet-vervulde klantentaken te ontdekken en nieuwe markten te creëren wordt dan fijnmaziger. In lijn met het proces wordt ook het succescijfer steeds beter, wat een vicieuze cirkel van groei creëert.

Ontdek toekomstige groeitekorten

We hebben zoals gezegd nog geen schoolvoorbeeld gevonden van deze manier van werken, maar we hebben wel de inspanningen gevolgd van enkele bedrijven die erop uit zijn om die capaciteit te ontwikkelen. Zo zijn we vijf aanpakken op het spoor gekomen die in onze ogen tot succes kunnen leiden. Laten we daar hier eens op inzoomen. Ontdek toekomstige groeitekorten door te begrijpen op welk punt van de reis elk van je businessunits zich bevindt. Aan Harvard Business School leren wij studenten om het aggregate project plan te gebruiken. Dat is een tool waarmee je financiering kunt toewijzen aan uiteenlopende typen innovaties. Zo’n ‘geaggregeerd projectplan’ categoriseert innovaties op basis van de afstand tot bestaande producten en markten en specificeert de gewenste toewijzing van financiële middelen bij elke innovatie. Deze tool kan ook worden toegepast in het kader van het businessreisraamwerk.

Het innovatieteam van Carolinas HealthCare System, een non-profit gezondheidszorgorganisatie met hoofdkwartier in Charlotte (North Carolina), voerde dit type analyse uit. Het team identificeerde de noodzaak van extra innovatie-inspanningen die in lijn waren met de overtuiging van de organisatie dat ziekenhuizen minder centraal zullen staan in het gezondheidszorgsysteem van de toekomst.

Vanuit dit perspectief heeft Carolinas HealthCare System de innovatieactiviteiten per type innovatie kunnen plannen. Daardoor heeft de organisatie op de juiste manier kunnen investeren in alle drie de categorieën van de businessmodelreis. Zoals dr. Jean Wright, chief innovation officer bij Carolinas HealthCare System zei: ‘De kracht van het reisraamwerk is dat het ons toont dat onze investeringen in businesscreatie iets heel anders zijn dan onze investeringen in onze bestaande businesses. En: het heeft ons helpen inzien dat ze alle twee belangrijk zijn.’

Treed in contact met potentiële ontwrichters van je business

Een andere aanpak die succesvol kan zijn: creëer voor ondernemers incentives en kanalen om nieuwe en mogelijk disruptieve businessmodellen naar jou toe te brengen. Die ondernemers kunnen potentiële klanten zijn, of systeempartners. Neem ARM Holdings plc, een ontwikkelaar en licentiegever van system-on-chip halfgeleiders. ARM besloot zichzelf niet langer te zien als traditioneel halfgeleiderbedrijf dat zijn eigen standaardproducten ontwikkelt en fabriceert; ARM is nu de centrale, coördinerende ‘knoop’ van een symbiotisch ecosysteem, met daarin onafhankelijke halfgeleiderfabrikanten en consumentengoederenbedrijven.

En die switch is succesvol: tegenwoordig bevatten alle smartphones en mobiele apparaten minstens één ARM-ontwerp. Het bedrijf heeft deze alomtegenwoordigheid gerealiseerd door klanten en gebruikers uit te nodigen in zijn ontwikkelingsproces. Voor klanten is ARM nu het eerste bedrijf waarmee ze contact opnemen als ze een nieuwe chip willen ontwikkelen. ARM doet dit op twee manieren. Allereerst door kennis uit zijn hele ecosysteem te incorporeren, om end-to-end oplossingen voor klanten te ontwikkelen. In de tweede plaats via een op royalty’s gebaseerd inkomstenmodel, waarmee ARM’s incentives op één lijn blijven met die van zijn klanten.

Start nieuwe businesses door de te verrichten taak te verkennen

Bij het identificeren van nieuwe marktkansen is het cruciaal om in eerste instantie op de behoefte van de klant te focussen (dus op de te verrichten taak), niet op de capaciteiten van je bedrijf. Het is verleidelijk om je capaciteiten te beschouwen als startpunt voor uitbreiding. Maar die capaciteiten zijn van generlei nut als je er niet mee kunt voorzien in een klantbehoefte. Een voorbeeld van deze aanpak zagen we bij Corning Inc., fabrikant van speciaalglas en keramische materialen gevestigd in Corning (New York). Toen duidelijk werd dat een Corningbusiness geen premiumprijs meer kon realiseren vanuit zijn technische superioriteit – dus: toen de business in ons reisraamwerk de efficiëntie- innovatiefase bereikte – desinvesteerde het bedrijf die business. Corning gebruikte de opbrengst vervolgens om businesses in de ondersteunende fase uit te breiden en om nieuwe te creëren. Corning besefte onder andere dat liquid crystal display (lcd) uiteindelijk de elektronenstraalbuistechnologie zou gaan vervangen; lcd zou de toekomst van het beeldscherm bepalen. Daarop focuste Corning op de te verrichten taak –beeldschermen maken – in plaats van alleen op de bestaande beeldbuismarkt, die toen nog heel belangrijk was voor het bedrijf. Corning begon producten te bedenken om de groei van de lcd-industrie te stimuleren en besloot uiteindelijk om de beeldbuismarkt te verlaten. Voor Corning bedienen businesses behoeften, geen markten. Als er technologische of marktverschuivingen optreden, blijft het bedrijf groeien door gefocust te blijven op de behoefte (die wij de ‘taak’ noemen).

Weersta de neiging om nieuwe businesses in bestaande units te persen

Als executives een nieuwe business starten, denken ze vaak: waarkan ik dit in mijn organisatie pluggen? Ze voelen druk om nieuwe businesses te combineren met bestaande structuren. Dit om redenen van efficiëntie en om de overheadkosten over een zo breed mogelijke basis te spreiden. Maar die praktijk kan het lot van de nieuwe business  bezegelen.

Alle onnodige kosten worden geschrapt

Alle onnodige kosten worden geschrapt

Als een business ondergebracht wordt in een bestaande unit, moet de nieuwe business de prioriteiten van de bestaande business overnemen om financiering te verkrijgen. Het gevolg is vaak: de nieuwe business blijft weliswaar in naam bestaan, maar verdwijnt in feite. Als een nieuwe business gelanceerd is, moet die tijdens de hele ‘reis’ onafhankelijk blijven. Het vereist continue aandacht van het management om die autonomie te handhaven. Het efficiëntiemechanisme is in organisaties 24/7 aan het werk; het elimineert alle kosten die als onnodig worden gezien. Om deze kracht te weerstaan, moet er constant een tegenkracht worden ingezet. Die kunnen alleen de hoogste leiders bieden. In de zoektocht naar efficiëntie wordt op de een of andere manier iets vergeten: corporate executives hebben een cruciale leiderschapsrol bij het cultiveren van innovatie in de organisatie. Die rol krijgt vorm als ze toestaan dat er meerdere winstformules worden geformuleerd en dat de uiteenlopende businessmodellen worden ondergebracht in een portfolio van businessmodellen en op die manier onafhankelijk blijven.

Gebruik fusies en overnames voor interne ontwrichting en vernieuwing van businessmodellen

We hebben vooral gekeken naar organisch groeiende activiteiten. Dat neemt niet weg dat er voor fusies en overnames een zeer waardevolle rol is weggelegd als motor
van businessgroei. In het extreme geval kan dit uitmonden in een quasiconglomeraatstructuur; de geschiedenis mag dan hebben geleerd dat zoiets niet effectief is, er zijn ook uitzonderingen. EMC Corp., met thuisbasis in Hopkinton (Massachusetts), hanteerde de fusie- en overnameaanpak bij het opzetten van zijn federatiestructuur. Het bracht in 2007 VMware Inc. naar de markt als beursgenoteerde dochteronderneming, een bedrijf dat het drie jaar eerder had overgenomen. Veel fusie- en overnameactiviteiten die zijn opgezet om een bestaand businessmodel te veranderen mislukken. Dat komt doordat het vaak om de verkeerde redenen gebeurt, en op de verkeerde manier wordt gemanaged. Het gevolg is dan dat er units worden geïntegreerd die autonoom zouden moeten blijven.

EMC’s federatiestructuur daarentegen, maakt het mogelijk dat elke business zijn eigen afzonderlijke doelstellingen nastreeft, terwijl tegelijkertijd de activiteit van het bedrijf als geheel wordt gecoördineerd. Dankzij deze ingebedde capaciteit voor het exploiteren van bestaande markten en tegelijkertijd identifi ceren van en investeren in nieuwe markten, kon EMC zijn traditionele geheugenbusiness uitbreiden naar machinevirtualisatie, agile ontwikkeling en informatiebeveiliging.

Het grootste innovatierisico

Executives geven er soms de voorkeur aan om in hun bestaande businesses te investeren. Zulke investeringen lijken minder risicovol dan pogingen om geheel nieuwe businesses van de grond te krijgen. De businessmodelreis laat zien wat in feite op lange termijn het grootste innovatierisico is: geen nieuwe businesses ontwikkelen die de toekomst van het bedrijf loskoppelen van die van de bestaande businessunits.

De inzichten in businessmodelinnovatie en corporate vernieuwing in dit artikel zijn in onze ogen zeer hoopgevend. Niet dat businessunits de beschreven reis kunnen ontlopen, dat denken we niet. Maar we denken dat de bedrijven waarin die units zijn ondergebracht dat wél kunnen.

Er valt nog veel te leren over corporate vernieuwing en de businessmodelreis. Maar we hopen voor nu dat inzichten uit de businessmodelroadmap bedrijven kunnen helpen leren hoe ze op corporate niveau krachtige motoren voor businesscreatie kunnen bouwen. Motoren die de organisatie vernieuwen en die een sterke bron zijn van groei. De uitdaging is groot – de potentiële beloning ook.

Door: Clayton M. Christensen, Thomas Bartman en Derek van Bever

Bron: Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels