Organisaties of bedrijven innoveren niet vanzelf. Het zijn mensen die het doen. Als innovatie niet in jezelf ontstaat, gebeurt er niets. Waar moet je beginnen en hoe ga je verder? Daarover gaat ‘Innoveer jezelf – In 6 stappen innovatief in je werk’ van Gijs van Wulfen. Uitvinden kun je alleen, maar innoveren kun je alleen maar samen.
Innovation excellence
Op 18 april 2017 werd Het innovatiedoolhof – 4 Routes naar een succesvolle new businesscase van Gijs van Wulfen uitgeroepen tot ‘Managementboek van het Jaar 2017’. Inmiddels heeft de auteur een nieuw boek geschreven: Innoveer jezelf – In 6 stappen innovatief in je werk . Als bedrijfseconoom van origine is Van Wulfen een groot fan van operational excellence, maar als innovatiefacilitator denkt hij daar heel anders over. Waar operational excellence (verbeteren) zorgt voor de winst van vandaag, zorgt innovation excellence voor de winst van morgen – de vele praktijkvoorbeelden in het boek laten het zien. Daarom adviseert hij met klem om tijdig over te stappen van het pad van ‘beter’ naar het pad van ‘anders’.
Zijn missie is om zo veel mogelijk mensen zelf te laten innoveren, wat uiteindelijk leidt tot innovatieve organisaties. Het gaat om zelf samen met anderen nieuwe maakbare relevante producten, diensten, processen en experiences te realiseren met een levensvatbaar businessmodel. Zijn methode om innovatief te worden in je werk kent zes stappen, die in een bijlage worden geïllustreerd met een twintigtal uitermate praktische tools.
STAP 1 – Pak het juiste moment
Het juiste moment pakken is cruciaal omdat je een innovatietraject maar één keer voor de eerste keer kunt starten. Een tweede kans krijg je niet. In deze stap stel je drie vragen, namelijk: ‘Wat wil ik innoveren?’, ‘Op welke schaal wil ik innoveren?’ en ‘Op welk moment wil ik innoveren?’
In de figuur is te zien dat er voor een organisatie twee effectieve innovatiemomenten zijn: vlak vóór of vlak ná de verzadigingsfase. Als actieve innovator innoveer je vóór de verzadigingsfase omdat het productontwikkelproces van idee tot markt voor producten gemiddeld drie jaar en voor diensten 18 maanden is. En vervolgens duurt het nog minstens twee jaar voordat je de eerste winsten genereert. Je innoveert dan dus op het moment dat het goed gaat met je organisatie. Als reactieve innovator word je eerst geraakt door een crisis. Dan ben je gedwóngen om te reorganiseren, omdat je op korte termijn alleen nog kunt sturen op kosten. Belangrijk in stap 1 is om een 360-gradeninzicht te krijgen in markt, mogelijkheden, financiën enzovoort.
STAP 2 – Kies een stip op de horizon
Deze stap gaat over het kiezen van een duidelijke focus voor innovatie. Dat doe je met het opstellen van een innovatieopdracht. Innovatie heeft richting nodig, maar kan ook niet zonder vrijheid: de vrijheid om te ontdekken, om originele ideeën te bedenken, om te experimenteren. Ook is het essentieel dat je de juiste mix vindt tussen incrementele innovaties en radicale innovaties rond grote nieuwe ideeën die buiten je comfortzone en die van je organisatie liggen.
De innovatieopdracht fungeert als ‘een stip op de horizon’, dus als leidraad voor het innovatieproject. In een gezamenlijke workshop ga je het antwoord zoeken op waarom, wie is de doelgroep, naar wat zijn wij op zoek (producten, processen, businessmodellen, klantervaringen?), waar gaan we het doen (distributiekanalen, landen, regio’s?), wanneer (wat is het gewenste jaar van introductie?) en aan welke criteria moeten de nieuwe concepten voldoen (opbrengsten, strategische fit met onze missie, spraakmakendheid?).
STAP 3 – Sta open en denk in kansen
Als je een innovator wilt worden, is het cruciaal dat je leert je oogkleppen af te zetten – die van jezelf en van je organisatie. Als jij je eigen gewoonten niet kunt doorbreken, dan kun je dit ook niet van anderen verwachten. Jezelf innoveren begint met het krijgen van een innovatieve mindset.
Ten eerste moet je leren je oordeel uit te stellen. Als we willen of moeten innoveren, kunnen onze huidige meningen of best practices onze valkuilen worden. De kansen voor de toekomst zijn er al, je ziet ze alleen nog niet omdat je kijkt met de bril van vandaag. Innovatie gaat niet om het optimaliseren van de
huidige werkwijzen, maar om het ontdekken van nieuwe, zogeheten next practices. Zie je oordeel als een knop die je aan en uit kunt zetten en oefen hierin regelmatig.
Ten tweede: doorbreek je patronen. Als je wilt innoveren, helpt het als je vooral bewúst gaat waarnemen. Kijken is het waarnemen van iets, en zien is weten wat er wordt waargenomen. Als je wilt innoveren helpt het je ook nieuwsgierig te zijn en als een kind vragen te stellen (‘Waarom krijg je van alles en nog wat “probeerverpakkingen”, terwijl je in een restaurant nog moet kiezen vanaf een papieren menukaart?’).
Ten derde: denk in kansen. Bij de start van innovatie kun je met de concrete innovatieopdracht als uitgangspunt het beste focussen op waar de kansen het grootst zijn. Ontwikkel de vaardigheden voor kansdenken (outside-the-box-denken) op essentiële gebieden, bijvoorbeeld als het gaat om wat je gaat doen als je klantknelpunten hebt ontdekt.
STAP 4 – Bedenk nieuwe ideeën
Je kunt producten of diensten innoveren, maar ook het winstmodel van je organisatie, of het netwerk waarmee je je verbindt met anderen om waarde te scheppen. Of de klantbetrokkenheid van je organisatie: hoe bevorderen wij nog overtuigender interacties met klanten? Voor dat alles is creativiteit nodig en dat groeit door een omgeving te creëren waarin mensen nieuwe verbanden kunnen leggen. Organiseer daarom ideeworkshops en breng hierin alle innovatieteamleden met hun nieuw opgedane inzichten samen om op een georganiseerde wijze nieuwe topideeën te bedenken, te verrijken en te selecteren.
STAP 5 – Experimenteer en leer
Hoe eerder je kunt aantonen dat jouw nieuwe innovatie aantrekkelijk is voor de markt, hoe beter – ook voor je zelfvertrouwen. Experimenteren is ‘learning by doing’, waardoor je iets abstracts of iets vaags concreet kunt maken. Neem Alberto Savoia. Hij leidde de lancering en ontwikkeling van het originele Google Adwords-programma en is bedenker van de term pretotyping. Savoia definieert pretotyping als ‘een manier om een idee snel en goedkoop te testen met een extreem versimpelde (virtuele) versie’. Denk aan Minimum Viable Product (MVP): creëer een werkende versie die alleen de basisfuncties verricht en het kernidee overbrengt. Of denk aan relabel: plak een ander label op een bestaand product dat lijkt op het nieuwe idee dat jij wilt creëren.
STAP 6 – Schaal op en volhard
Degenen die jouw nieuwe concept gaan beoordelen, zullen zoveel mogelijk tastbaar bewijs willen hebben. Hun belangrijkste vraag aan jou zal zijn: ‘Waarom moeten wij eigenlijk hierin investeren?’ Jouw idee zal worden beoordeeld vanuit de volgende vijf invalshoeken:
- de klant, cliënt of burger;
- de maakbaarheid;
- het businessmodel;
- het risico;
- de passendheid (waarom moeten wij het doen en wat is het strategisch perspectief?).
Het risico om te falen maakt managers en investeerders voorzichtig. Daarom is het belangrijk dat jezelf uitputtend de belangrijkste onzekerheden in jouw businesscase benoemt. Dan weten ze dat je die zelf ook onderkent en er dus rekening mee zult houden. Probeer vooral niet die onzekerheden te verstoppen, want besluitvormers hebben er feilloos een neus voor.
Schrijf geen uitgebreid businessplan – het wordt toch niet gelezen, iedereen heeft het tegenwoordig druk –, maar vat het samen in de volgende zeven punten:
- dit is het klantknelpunt;
- dit is mijn nieuwe concept;
- dit maakt het uniek;
- hierom is het haalbaar;
- hierom is het aantrekkelijk en financierbaar;
- dit zijn de redenen waarom we nu moeten starten, en tot slot:
- zo gaan we verder (de belangrijkste onzekerheden, het ontwikkelteam, kosten en planning).
Neen, non, no, nein
Heb je aan het eind van de rit een ‘ja’ gekregen van je management of investeerders, dan is dit niet het einde van de reis, maar de start van een nieuwe. Als je je nieuwe concept gaat delen met anderen in de organisatie, zul je alsnog negatieve reacties krijgen. ‘Neen, het wordt altijd op deze manier gedaan. Klanten
willen dat niet. Veel te duur. De markt is er niet klaar voor. Past niet in onze strategie. Dat komt later wel.’ En ga zo maar door.
Samenvatting: Paul D. Barneveld
Bron: Management Executive
