artikel

12 essentiële inzichten voor innovatie

Innovatie

In de afgelopen decennia publiceerden vele onderzoekers – van businessschools, uit het bedrijfsleven en consultants – hun bevindingen over innovatie in het gezaghebbende MIT Sloan Management Review. Redacteuren van het tijdschrift doken in de archieven en destilleerden twaalf cruciale innovatie-inzichten.

12 essentiële inzichten voor innovatie

1) Innovatie gaat niet per se over nieuwe dingen, het gaat om nieuwe waarde

Innovatie gaat niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe producten of technologieën. Executives moeten breed nadenken over welke typen innovatie mogelijk zijn. Bedrijven in eenzelfde industrie hebben de neiging langs dezelfde lijnen te denken als het gaat om innovatie, bijvoorbeeld vernieuwingen op het gebied van R&D, procesinnovaties of branding. Innoveren gaat om nieuwe waarde creëren en dat kan op allerlei manieren. Denk bijvoorbeeld ook aan innovaties in waardecreatie, operationele processen en platformen. Starbucks bijvoorbeeld innoveerde aanvankelijk niet met een nieuw product, maar creëerde een nieuwe klantervaring: een ‘derde plek’ – na thuis en op het werk – om mensen te ontmoeten.

2) Daag concurrenten uit door een ander spel te spelen

Eén manier om de markt open te breken is via disruptie. Maar dat is niet altijd nodig. Je kunt ook de spelregels veranderen. Dit wordt ook wel ‘strategische innovatie’ genoemd. Strategische innovatie ontstaat zodra een bedrijf een gat ziet, daar inspringt en het gat zich ontwikkelt tot een nieuwe massamarkt. Een raamwerk voor strategische innovatie berust op drie basisvragen:

  1. Wie zijn je klanten?
  2. Welke producten of diensten zou je je klanten moeten leveren?
  3. Hoe moet je die producten of diensten leveren?

Om de spelregels te veranderen kunnen bedrijven dus ofwel de business herdefiniëren, of wie hun klanten zijn, wat ze de klanten bieden, of hoe ze hun business runnen. Of ze starten het strategische denkproces op een ander punt, bijvoorbeeld bij de unieke capaciteiten of kenmerken van de organisatie. Overigens biedt het verzinnen van een nieuw idee voor strategische innovatie geen garantie voor succes.

3) Focus op het wegwerken van onzekerheden in innovatieprojecten

Innovatie gaat gepaard met onzekerheid. Als nog niet duidelijk is hoe de toekomstige markt eruit zal zien en welke applicaties succesvol zullen zijn, is het niet handig om mijlpalen te zetten en planningen te maken die behaald moeten worden. Het is slimmer om onzekerheden te identificeren en te bepalen welke als eerste moeten worden opgelost. Ook is het nuttig om alternatieve aanpakken te bedenken, de aannames te testen en de onzekerheden zo snel mogelijk en tegen zo laag mogelijke kosten op te lossen.

Bedrijven moeten daarvoor een leerplan ontwikkelen om teams te helpen vier soorten onzekerheid te bestuderen: technisch, markt, organisatie en middelen. Managers kunnen dit leerproces benutten om de kennislacunes te ontdekken en vast te leggen wat men wél weet. Het beste is dan een brede aanpak met ‘learning loops’ zodat het team de resultaten kan (her)zien, aannames kan ophelderen en nieuwe tests kan initiëren. Van belang is dat mensen met veel ervaring in onzekere projecten het overzicht houden. Mensen zonder die ervaring hebben eerder de neiging een veelbelovend project stop te zetten.

4) Als eerste de markt betreden is geen garantie voor succes

Een hardnekkig misverstand is dat het loont om als eerste de markt te betreden, of je nu een start-up bent of een gevestigd bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat juist de ‘pioneers’ een hoog faalpercentage kennen. ‘Early leaders’ boeken vaak betere resultaten. Zij betreden de markt na de pioniers maar worden een leider in de vroege groeifase van de markt. Deze vroege leiders doen vijf dingen beter dan de pioniers:

  1. ze hebben een betere visie op de massamarkt voor het product;
  2. ze houden langer vol;
  3. ze wenden middelen (geld) aan in lijn met hun visie;
  4. ze innoveren onafgebroken, ook als het risico’s met zicht meebrengt voor hun andere producten;
  5. ze maken gebruik van hun activa.

Het is niet zo dat het altijd beter is om een volger te zijn dan een pionier. Wat wel impact heeft op langetermijnsucces is aandacht schenken aan de vijf leiderschapsfactoren zoals hier benoemd.

5) Laat je klanten het volgende product ontwikkelen

Al in 1977 verscheen in MIT Sloan Management Review een artikel over het feit dat bedrijven nauwelijks gebruikmaken van een belangrijke bron van informatie: de klant. De auteur van het artikel bestudeerde producenten van technische instrumenten en procestools en zag een patroon: de meeste innovatieve producten die een commercieel succes werden, waren uitgevonden, getest en gebruikt door innovatieve gebruikers, en wel
vóórdat de fabrikant zelf met de nieuwe apparatuur of het nieuwe instrument kwam. De fabrikant die zijn voordeel wil doen met de inspanningen van de gebruikers, hoeft zelf alleen maar het producttechnische deel voor zijn rekening te nemen om een productinnovatie als eerste op de markt te brengen. Gebruikers zijn bereid om het innovatiewerk te verrichten en waardevolle informatie te geven wanneer zij een nieuw product ‘net zo graag
of nog meer dan de producent’ nodig hebben. Dit kan bedrijven een hoop geld schelen. Een grote uitdaging is dan wel om intern de mensen zo ver te krijgen dat ze de validiteit , informatie en ideeën van buiten accepteren.

6) Zie ‘uitvinden’ als nieuwe combinaties van componenten, ideeën of processen

Overgrote deel vernieuwingen is totaal nutteloos

Overgrote deel vernieuwingen is totaal nutteloos

Lee Fleming definieerde in 2007 ‘uitvinden’ als het creëren van nieuwe combinaties van componenten, ideeën of processen, met als resultaat een uitermate scheve verdeling. Het overgrote deel van vernieuwingen is namelijk totaal nutteloos. Sommige hebben een beetje waarde. Slechts een paar leiden tot een doorbraak. Bedrijven die doorbraken willen bereiken moeten drie dingen doen:

  1. heel veel ‘schieten op doel’, omdat slechts een paar pogingen een doorbraak blijken te zijn;
  2. de gemiddelde waarde van elke uitvinding verhogen;
  3. de variëteit in ideeën vergroten.

Zo’n ‘wild shot’ ontstaat vaak als mensen alleen werken. Eenzame uitvinders hebben waarschijnlijk vaker mislukkingen dan successen, maar ook meer doorbraken. Een eenzame uitvinder is niet zo creatief of succesvol als innovatieve teams, maar – en dit lijkt paradoxaal – het is waarschijnlijker dat ze de bron van een doorbraak zijn omdat de waarde van hun uitvindingen zo gevarieerd is. Uitdaging voor bedrijven is om de eenzame uitvinders te ondersteunen.

7) Begrijp de manieren om samen te werken met externe innovators

Weten wanneer en hoe je productontwikkeling open moet stellen voor buitenstaanders is lastig. Het hangt van drie factoren af:

  1. Het soort innovatie dat nodig is. Sommige vormen van innovatie zijn eenvoudiger te managen dan andere. Als de technologie en de klantvoorkeuren helder zijn, dan hebben bedrijven meestal geen externe innovatie nodig. Maar wanneer het ontwerp nog vastgesteld moet worden, kan het heel zinvol zijn om het innovatieproces open te stellen. Dan is de cumulatieve kennis van een community veel groter dan wat individuen weten.
  2. De motivatie van externe innovators. In competitieve markten worden innovators vaak gemotiveerd door extrinsieke factoren zoals een financiële beloning. In samenwerkende communities hebben innovators vaker intrinsieke motivatie, zoals intellectuele uitdaging. Bedrijven moeten zich bewust zijn van de verschillen in motivatie.
  3. Het businessmodel. De vraag die bedrijven zich moeten stellen is: Wie verkoopt aan wie? Het product blootstellen aan externe innovatie betekent dat het een platform wordt. Bedrijven kunnen ervoor kiezen het werk van externe innovators te integreren in het platform of hen toestaan producten op het platform te verkopen. Of een platform creëren waarop externe innovators en klanten kunnen interacteren.

8) Creëer een systeem dat voortdurende innovatie ondersteunt

De meest innovatieve bedrijven brengen meer dan af en toe een ‘winner’ voort. Ze zijn in staat innovatie te institutionaliseren, van eerste plan tot en met uitvoering. Bedrijven die een blauwdruk voor groei hebben, bouwen aan een motor voor innovatie en ondersteunen die motor met systemen, structuren en mindsets die de juiste condities voor innovatie creëren. Hoe doen bedrijven dat? Om te beginnen moeten managers een groeiblauwdruk ontwikkelen die helder maakt wat het bedrijf wil zijn en de specifieke opties die het wel en juist niet in overweging neemt om de doelen te bereiken. Een ander belangrijk element is vaststellen hoe het bedrijf zijn middelen wil aanwenden, zowel tijd als geld, om te voldoen aan de groeidoelen. Een advies is om een balans te vinden tussen verbeteringen van de corebusiness en initiatieven op nieuwe gebieden. Bedrijven moeten hun eigen manier vinden om de innovatiemotor in hun bedrijf van brandstof te voorzien.

9) Verbind ‘idea scouts’ met ‘idea connectors’

Er zijn twee typen innovators, zo blijkt uit onderzoek: idea scouts en idea connectors’.Idea scouts zijn heel goed in het identificeren van nieuwe ideeën, ze vinden ze vaak op het internet. Maar om goede ideeën te implementeren is meer nodig. Daar heb je verbinders voor nodig, medewerkers die uitgebreide netwerken hebben en invloed in het bedrijf, en ze moeten veel kennis hebben. Vaak wordt gedacht dat vooral idea scouts nodig zijn, maar dat is een misvatting. Er zijn formele mechanismes nodig om de idea scouts en de idea connectors met elkaar in contact te brengen.

10) Innovatie is ook nieuwe productontwikkeling sneller en goedkoper maken

Chinese bedrijven pakken innovatie heel anders aan. Hun doel is vooral snellere ontwikkelcycli, in plaats van grote doorbraken. Ze breken het innovatieproces op in stukjes en delen de stukjes uit aan teams. Zo zijn ze in staat projecten veel sneller af te ronden en sneller resultaat te boeken. Deze bedrijven rekken de grenzen van systemen op en zijn in staat op te schalen naar een heel nieuw niveau. Ze zijn in staat het potentieel van een
grote groep medewerkers te benutten, tegen lagere kosten. Ze leveren op die manier ‘good enough quality’ in verschillende industrieën.

11) Maak van klantencommunity’s je bondgenoten

De meeste bedrijven vragen om ideeën en feedback van hun klanten, maar slechts weinig bedrijven hebben dat zo ver doorgevoerd als Lego. Een van de belangrijkste lessen is het belang van het managen van verwachtingen. Gebruikers mogen dan heel enthousiast willen bijdragen, ze hebben ook drukke levens. Lego maakt duidelijke afspraken over wanneer een project begint én eindigt. Een andere les is dat de samenwerkingsrelatie tweezijdig is. Het moet goed zijn voor het bedrijf, maar ook voor de gebruikers. Het is nuttig om het proces te zien als een voortdurende dialoog tussen twee bondgenoten. Beiden leveren belangrijke bijdragen aan een gezamenlijk doel. Vaak vullen ze elkaar aan en brengen ze het gesprek en de samenwerking naar een hoger niveau.

12) Werk je creatieve geesten niet tegen

In het verleden werkten corporate managers vaak lang bij een bedrijf en hadden dus heel veel kennis over het bedrijf. Maar de snelle, technologische veranderingen hebben een grote kloof geslagen tussen de expertise van deze managers en de gespecialiseerde, technische kennis van medewerkers. De managers houden zich vooral bezig met efficiënte toewijzing van middelen. De creatievelingen zijn niet zo bezig met efficiency of met wat in het businessplan staat. Zij zijn meer gefocust op het hogere doel en de visie. Tot op zekere hoogte zijn de geschillen tussen de twee een onvermijdelijk – en nuttig – onderdeel van het innovatieproces. De uitdaging is leren hoe om te gaan met deze spanning. Een richtlijn voor managers is de creatieveling niet tegen zich in het harnas te jagen. Als je er eentje wegstuurt, loop je het risico dat twee of drie anderen ook weggaan. Een andere tip is om mensen te vinden die de taal van beiden spreekt, dit kan nuttig zijn bij interne conflicten. Managers die niet leren omgaan met creatieve geesten, kunnen grote kansen missen. En ze zullen een hoop plezier mislopen.

Bron: MIT Sloan Management Review (12 Essential Innovation Insights)
Door: Bruce Posner en Martha A. Mangelsdorf
Samenvatting: Maud Notten

Boekentips:

Reageer op dit artikel