Democratische principes, zoals de meerderheid beslist, zijn de dood in de pot voor vernieuwing. Dat vindt psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon, die verschillende boeken schreef over veranderen in organisaties en spreker is op het Jaarcongres Verandermanagement.
Volgens hem staat de meerderheid vaak voor de status quo, en moet je soms doelbewust een andere richting op.
‘We zitten vast in oude overtuigingen en hebben nieuwe nodig’, zegt Ardon. ‘Oude overtuigingen zijn bijvoorbeeld dat een verandering begint met het management. Of dat medewerkers altijd in de weerstand zitten. Of dat je altijd een gedetailleerd plan moet hebben. Of dat je mensen moet overtuigen voordat ze in beweging komen. Dat zijn typisch klassieke aanpakken, en die werken nog wel om bestaande systemen en structuren te veranderen, maar het punt is dat we tegenwoordig andere ambities hebben. Die ambities gaan over vernieuwen, over het afwijken van gebaande paden. We willen een klimaat waarin mensen ondernemerschap tonen. We willen creativiteit, en we willen samenwerking in netwerken. En die ambities kun je niet op een ouderwetse manier uitrollen.’
Veranderkracht is overal
Ardon heeft ook duidelijke beelden van een effectievere benadering: ‘Wat dacht je van het idee dat veranderkracht overal is. Want in elke organisatie lopen veel mensen rond met een droom, die weten hoe het anders kan. Maar ja, als je plannen op de ouderwetse manier uitrolt dan is daar weinig ruimte voor en moet je niet gek opkijken dat dit soort ideeën niet boven komen drijven. Wat van belang is, is dat je een verbindend aanlokkelijk perspectief hebt. Wat zouden we willen bereiken, wat voor afdeling of team zouden we willen zijn als we een jaar verder zijn? Wie willen we dan zijn voor onze klanten? En nodig mensen dan uit om te komen met ideeën en initiatieven om die droom tot leven te brengen.’
Succes bij verandering
En dat maakt een verschil volgens hem. Een verschil dat je ook terugziet in hoe succes bij vernieuwing en verandering wordt afgemeten. Op de oude manier is dat de mate waarin het plan is uitgerold, maar op de nieuwe manier is succes de optelsom van hoe initiatieven bijdragen aan het gemeenschappelijke perspectief. En dat heeft ook invloed op het leiderschap, zegt Ardon: ‘Je komt opeens voor andere uitdagingen te staan. Bijvoorbeeld: hoe creëer je een klimaat waarin deze initiatieven naar boven komen en hoe zorg je dat zich dat uitbreidt naar de rest van de organisatie.’
Vertrouwen sleutelfactor
Ik denk dat als je aan 10 leidinggevenden zou vragen: ‘Vertrouw jij je mensen?’ dat 9 van de 10 of 10 van 10 zeggen: ‘natuurlijk’. Maar het gaat erom: slagen we erin om ernaar te handelen? Dat is de grote uitdaging: hoe zorg je er nu voor dat je niet alleen ideeën hebt, maar dat je ook in je gedrag verder komt.’ Ardon vertelt daarover in het Event Ontketen Vernieuwing, maar licht een tipje van de sluier op: ‘Het zit hem vooral in het inzicht dat gedragsverandering vooral gebeurt doordat we dingen kopiëren van elkaar. Dat is misschien wel de meest krachtige manier om grote groepen te beïnvloeden: het kopiëren van het gedrag van mensen met wie we ons identificeren. De kunst is om dat kopiëren mogelijk te maken binnen organisaties.’
Positiviteit
Om vernieuwing te ontketenen, is het volgens Ardon belangrijk om de aandacht te richten op positieve dingen, want negativiteit werkt juist belemmerend, zegt hij. ‘Waar zie je al uitingen van de gewenste situatie, de kleine vlammetjes? En hoe kun je die aanwakkeren? In de klassieke benadering gaan we vaak op jacht naar problemen om die op te kunnen lossen. Maar daarmee ben je altijd reactief. Je hebt immers eerst een probleem nodig voordat je waarde kunt creëren. Liever leg je de focus op het creëren van de gewenste situatie en versterk je de positieve vlammetjes die er al zijn. Je hebt dan een veel grotere kans dat je in een positieve flow komt.’ Hij geeft een voorbeeld uit de praktijk: ‘Pas had ik een bijeenkomst bij een organisatie waar de samenwerking tussen afdelingen erg moeizaam verliep. In de sessie waren de leidinggevenden van die afdelingen aanwezig. Tot dantoe waren ze gewend om in problemen te denken en de oorzaken te bespreken waarom het niet lukte. Ik vroeg ze in gesprek te gaan over waar ze het wel zagen lukken en hoe het kwam dat het daar lukte. In meerdere groepjes zaten mensen met tranen in hun ogen omdat het bevrijdend was om zo te kijken. Ze hadden alleen maar vast gezeten in het graven naar problemen en bepalen wiens schuld het was… Dat het hen zo raakte, raakte mij ook weer. Dan zie je wat anders kijken kan losmaken.’
Zoek de lastpakken
Leidinggevenden die vernieuwing willen, hebben een belangrijke vraag te beantwoorden: wie zet ik in de schijnwerpers? Ik vind het mooi om te werken met gangmakers, koplopers met mensen die het lef hebben om buiten gebaande paden te treden. Want het zijn de mensen die dwars tegen de stroom inzwemmen die verandering brengen. In ben groot voorstanders van het juist op zoek gaan naar de lastige portretten in de organisatie. En democratische principes, zoals de meerderheid beslist, zijn de dood in de pot voor vernieuwing. Want de meerderheid staat zelden voor de vernieuwing. De meerderheid staat voor de status quo. Vernieuwing ontstaat vaak bij de minderheid. Ik zeg dan ook wel eens: de meerderheid wil dit, dus dat zal wel niet zo vernieuwend zijn. Wie heeft een idee dat de meerderheid waarschijnlijk niet ziet zitten? Leidinggevenden kunnen hierin een mooie rol spelen: ga op zoek naar de tegendenkers en de lastpakken, want zij zouden wel eens de bron van vernieuwing kunnen zijn’
Jonge mensen zo vertrokken
Het is geen overbodige luxe je te beraden op hoe je een vernieuwend klimaat creëert, stelt Ardon: ‘Je loopt het risico dat mensen anders niet meer bij je willen werken. Jonge mensen willen bij coole bedrijven werken. Die hebben geen zin in bureaucratieën. Die hebben geen zin plannen die in de top zijn bedacht en die worden vertaald in afdelingsplannen en teamplannen. Die hebben geen zin in voor hen bedachte acties die ze alleen mogen uitvoeren. De gemiddelde 20’er en 30’er wordt beïnvloed door netwerken en communities. En dan komen ze bij hun eerste baan en dan worden er allemaal plannen top-down over hen uitgerold. Dan zijn ze zo vertrokken, daar hebben ze helemaal geen zin in. Ik denk dat die mensen wel respect hebben voor kennis en ervaring in de vorm van senioriteit, maar dat ze geen respect hebben voor autoritair gedrag. 15 jaar geleden kon je als directeur nog zeggen: ‘zo gaan we het doen’ en dan deed iedereen het. Nu kan dat niet meer. Want als je dat nu doet, krijg je als baas van de stagiair te horen dat het een slecht plan is.’
Door: Eduard van Brakel
