Het thema ‘Leiderschap’ lijkt populairder dan ooit. Goede leiders zijn belangrijk voor het behalen van resultaten. Maar talentvolle leiders zijn schaars, en hen te vinden is voor veel bestuurders dan ook een bron van zorg. De vraag rijst of leiderschap te leren valt. Het antwoord volgens Jeroen Seegers: ‘ja, onder voorwaarden en niet door iederéén’.
Hoe leidinggevenden leren is al vaak onderzocht, maar meestal betrof het leidinggevenden in lagere echelons van de organisatie zoals beginnende managers en managementtrainees. Hoe leidinggevenden in de hoogste echelons (‘topmanagers’) leren bleef grotendeels onduidelijk. Het doel van het promotieonderzoek van Jeroen Seegers was leiderschapspotentieel te kunnen signaleren en een praktische bijdrage te leveren aan het ontwerpen van succesvolle leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Centraal stond daarbij de vraag: Hoe kunnen we topmanagers helpen hun leiderschapscompetenties te ontwikkelen?Door Jeroen Seegers
In dit artikel behandel ik eerst de essentie van leren. Ik maak duidelijk dat er verschillende typen leerders zijn: de een leert vanuit een cursus, de ander vooral door te doen. Vervolgens beschrijf ik vier belangrijke rollen van leiders, rollen die met name ook voor topmanagers gelden. Daarna ga ik in op wat de leider die leert onderscheidt van de leider die niet leert; dit blijkt nauw samen te hangen met hun persoonlijkheid. Op basis van deze bevindingen geef ik tenslotte enkele praktische adviezen voor het opzetten van leiderschapsontwikkelingsprogramma’s.
De essentie van leren
Leren is een continu proces met als opeenvolgende fasen: bewustwording, uitdagen tot nieuw gedrag en verankeren van het geleerde in de praktijk.
1. Bewustwording: het leerpotentieel van het individu in kaart brengen en diens motivatie om zich te ontwikkelen. Leerpotentieel betreft de mate waarin een leerling profijt weet te trekken uit leerervaringen, en is afhankelijk van diens intelligentie, persoonlijkheid en leerstijl. Deze kunnen sterk verschillen. De één leert bijvoorbeeld vooral met het oog op de verdere loopbaan (toekomstgericht leren), de ander meer om in het verleden gemaakte fouten voortaan te voorkomen (achteraf leren). Verder gaat het sommigen er vooral om vaardiger te worden (praktijkgericht), terwijl anderen met name meer inzicht willen krijgen (leergericht).
In feite kun je onderscheid maken tussen vier typen leerders:
- De planmatige leerder: is toekomst- en leergericht en heeft een planmatige en gedegen leerstijl. Denk aan het volgen van een leergang, een MBA of een seminar, met het oog op de verdere loopbaan.
- De instructiegerichte leerder: leert toekomst- en praktijkgericht en heeft een oppervlakkige/globale en taakgerichte leerstijl. Zo iemand volgt bijvoorbeeld een cursus Word of Excel met het oog op toekomstig werk.
- De gaandeweg lerende: leert met name achteraf en praktijkgericht, en heeft een bezinnende, evaluerende leerstijl.
- De betekenisgericht lerende: leert achteraf en leergericht via een zoektocht naar de diepere betekenis van ervaringen.
2. Uitdagen: stimuleren om te oefenen en te experimenteren met nieuw gedrag aan de hand van leermogelijkheden in de organisatie, zoals:
• Functieovergangen: het wisselen in werkrollen, functies of verantwoordelijkheden binnen of tussen organisaties. Ook taakgerelateerde elementen kunnen mogelijkheden bieden om iets te leren.
• Moeilijkheden en tegenslagen: schijnbaar onmogelijke opdrachten, confrontatie met positieve of negatieve rolmodellen of conflicterende waarden en normen.
3. Verankeren: bevestiging en versterking van nieuw aangeleerd gedrag. Steun van de leidinggevende is een bepalende factor voor verankering van training. Denk aan aanmoedigen van training, leerdoelen stellen, stimuleren om dat wat geleerd is toe te passen en zelf het goede voorbeeld geven.
Leiderschapsgedrag van topmanagers
Leiderschap vat ik in mijn onderzoek op als een persoonlijke intentie om ‘vanuit een visie betekenisvolle dingen gedaan te krijgen voor en door andere mensen’ (bewerkt naar Covey, 2004). Ik onderscheid vier verschillende leiderschapsrollen:
- ‘Ondernemer/richtingbepaler’: de strategische taak van de leider, waarin visie een belangrijke rol speelt.
- ‘Manager/structureerder’: de structurerende taak van de leider. In deze rol gaat het erom de betekenisvolle dingen ook werkelijk gedaan te krijgen.
- ‘Coach/motivator’: betreft het peoplemanagementaspect van het leidinggeven; in deze uitvoerende taak gaat het in het bijzonder om empowerment.
- ‘Voorbeeldfiguur/persoon’: rolmodel zijn; authentiek, voorbeeldig leiderschap tonen.
Lerende en niet-lerende leiders
Een opvallend eerste resultaat van het onderzoek is dat alle leiders van topniveau vooral gaandeweg en betekenisgericht leren, en dus niet planmatig of instructiegericht. Zij leren ‘on the job’ van taakgerelateerde leermomenten zoals veranderingen creëren, het hebben van een hoog niveau verantwoordelijkheden en het moeten leidinggeven zonder hiërarchische macht.
Verder blijken er wat betreft competentieontwikkeling twee hoofdgroepen leiders te bestaan:
- De lerende leider: de dominante, sociabele en gewetensvolle intellectualist. In deze groep vinden we daadkrachtige, sociaalkrachtige en visionaire leiders.
- De niet-lerende leider: de assertieve, prikkelbare, gehaaste en onrustige avonturier. Onder hen vallen: piekerende, idealistische, gejaagde en zelfverzekerde leiders.
De piekerende leider is, net als de daadkrachtige leider, assertief en dominant, maar staat weinig open voor nieuwe ervaringen, is nogal kritisch naar anderen, maar praat kritiek op hemzelf steeds van zich af. Hij denkt voortdurend na over wat er fout ging, maar zoekt de fout niet bij zichzelf, en vervolgens heeft hij te weinig daadkracht om dit te veranderen.Zijn voornaamste leerstijl is achteraf-leergericht leren, maar doordat hij weinig steun van zijn baas ervaart en te weinig fantasierijk is, weet hij ook niet goed wat aan de gesignaleerde fouten te doen.
De sociaalkrachtige leider lijkt op de daadkrachtige leider, maar voegt er een duidelijke duidelijke sociale en intellectualistische component aan toe. Hij staat open voor kunst en gevoelens, heeft een sterke wil om te presteren, maar houdt zich daarbij strikt aan sociaal-ethische normen en is zorgvuldig in de omgang met anderen. Deze combinatie van een open en sociale persoonlijkheid en een voorkeur voor achteraf leren begunstigt sterk het leren van leiderschapscompetenties.
De gejaagde leider heeft een persoonlijkheidsprofiel dat in de selectieadviespraktijk wordt gezien als een ideaal managementprofiel: hij is stabiel, energiek, dominant, sociabel, gericht op activiteiten, ambitieus en gedisciplineerd, maar toch niet onaangepast. Desondanks scoort de gejaagde leider laag op het leren van leiderschapscompetenties. Het is iemand die achteraf leert en als leermogelijkheid ‘taakgerelateerde kenmerken’ en ‘steun van baas’ noemt. Zijn hoge (levens)tempo en zijn onrustige en onderzoekende instelling, gevoegd bij zijn ambitie om goede resultaten neer te zetten en zijn plichtsgetrouwheid, maken hem tot een gejaagd persoon.
De visionaire leider heeft een profiel dat lijkt op dat van de sociaalkrachtige leider, maar is wat minder sociaal-emotioneel gericht. Hij is sterk visionair ingesteld, eerlijk, optimistisch en creatief van aard. Daarnaast is hij evenwichtig, intellectueel-assertief en dominant, maar compenseert deze dominante houding met zijn inschikkelijke instelling. Zijn leerstijl is achteraf en hij leert van zijn fouten en van zelfreflectie, wat aansluit bij zijn sterk intellectualistische en open instelling.
Bij de idealist valt op dat hij hoog scoort op dominantie, maar zich toch open opstelt als het gaat om zijn eigen gevoelens en visie. Hij ergert zich als hij zijn doelen niet realiseert en, net als de piekeraar, zoekt hij de oorzaak daarvan buiten zichzelf. Als idealist heeft hij een ideaalplaatje voor ogen, maar mist blijkbaar de daadkracht om dat te realiseren.
Bij de zelfverzekerde leider tenslotte valt de stabiele, onbezorgde houding op. Hij laat zich niet vlug van de wijs brengen, is assertief, praat kritiek makkelijk van zich af, is een optimist en toont verder weinig betrokkenheid. Hij is plichtsgetrouw en gedreven ten aanzien van succes. Blijkbaar ziet hij te weinig in hoe hij in zijn omgeving overkomt, gelet op het feit dat hij zichzelf positief beoordeelt terwijl zijn omgeving hem negatief beoordeelt als het gaat om het leren van leiderschapscompetenties.
Ook hier geldt, net als bij de gejaagde leider, dat hij vooral leert van retrospectief leren en van ‘taakgerelateerde kenmerken’ en ‘steun van baas’, en dat zijn loopbaan zich kenmerkt door functieovergangen.
Tegenover de zelfverzekerde leider zouden we de zelfbewuste leider kunnen plaatsen: een leider die zich bewust is van de eigen tekortkomingen en begrenzingen, en authentiek Is in zijn gedrag. Deze typering is echter speculatief en niet door onderzoek bevestigd.
Betekenis voor de praktijk
Het is belangrijk dat bij de opzet van leiderschapsontwikkelingsprogramma’s aan elk van de drie eerdergenoemde leerelementen aandacht wordt besteed: bewustwording (assessment), uitdagen (praktijk-leren) en verankeren (beloning), en dat tegen de achtergrond van de leerstijl en persoonlijkheid van de topmanager. Leiders leren vooral ‘on the job’ en niet zozeer planmatig (in scholingsprogramma’s) of instructiegericht (in cursussen).
Dit heeft de volgende consequenties.
Dure leergangen vaak weggegooid geld
Leiders leren vooral ‘on the job’. Dat betekent dat leergangen en cursussen, voor zover topmanagers daar al tijd voor hebben, minder effectief zijn als het gaat om het aanleren van goed leiderschapsgedrag. Niet alleen sluit het gebodene vaak niet aan op de leerbehoeften van de (top)leider, in de dagelijkse praktijk wordt na afloop van de cursus met het geleerde niet echt wat gedaan. Omdat leiders vooral al doende leren, moeten leer- en coachingprogramma’s voor hen vooral gericht zijn op reflectie en op hun dagelijkse werkpraktijk.
Geen POP’s maar leerdoelen
Het maken van een POP blijkt niet erg zinvol. Je kunt immers moeilijk voorspellen welke leerervaring zich in de praktijk zal aandienen. Bovendien gaat een plan ervan uit dat leiders planmatig leren, maar dat doen ze juist niet. Leerdoelen stellen op zich blijkt wel effectief: het richt de leider op wat hij wil bereiken.
Coachen en trainen zonder diagnose weinig zinvol
Vaak wordt er gegrepen naar de oplossing ‘ training’ of ‘persoonlijke coach’. In een cursus of een zogenaamd ‘goed gesprek’ wordt geprobeerd de leider verder te helpen. Maar belangrijker is eerst na te gaan wat voor type leerder deze leider is en hoe hij/zij het beste aan verbetering van de leiderschapskwaliteiten kan werken.
Roulerend leiderschap niet altijd effectief
Roulerend leiderschap is vanuit leerperspectief niet effectief. Immers: aangezien leiders leren van hun fouten, is de kans groot dat een opvolger weer dezelfde fouten maakt als zijn voorganger. Dat leidt tot veel frustratie bij de anderen en kost de organisatie nodeloos geld.
Steun van de baas onmisbaar, ook bij de top
De steun van de directe baas blijkt voor het verankeren van nieuw gedrag belangrijker dan gedacht, juist op dit hoogste niveau. De rol die de baas daarbij speelt is echter complex. Hij is rolmodel, mentor, coach, maar ook medespeler in het ‘toernooi aan de top’, waarbij hij tevens de rol van (scheids)rechter heeft. Erg onduidelijk dus, en oorzaak van stress in de top.
Weinig aansluiting met het aanbod van human resources
Topmanagers hebben weinig vertrouwen in het pakket cursussen dat door de afdeling HR wordt aangeboden, omdat het niet aansluit op hun behoeften. Bovendien vinden zij dat het primair hun eigen, en niet HR’s verantwoordelijkheid is ervoor te zorgen dat zij zich kunnen ontwikkelen.
Conclusie
De aard van de persoonlijkheid blijkt bepalend bij het leren van topmanagers. Om iemands leiderschapspotentieel vast te stellen, is het van belang te weten op welke wijze de persoonlijkheidsfacetten van betrokkenen met elkaar ‘in balans’ zijn, en elkaar weten te ‘compenseren’. Leer- en coachingsprogramma’s voor leiders moeten verder vooral gericht zijn op reflectie en op hun dagelijkse werkpraktijk. Leerprogramma’s gebaseerd op louter leergangen en POP’s blijken niet effectief. Ook is de rol van de afdeling HR bij het leren door topmanagers niet erg invloedrijk.
*
Dr. H.J.J.L. (Jeroen) Seegers is psycholoog en organisatieadviseur, en al ruim dertig jaar werkzaam als Talent Management Consultant. Hij is pionier op het gebied van Assessment & Development en introduceerde eind jaren 70 de Assessment Center Methode in Nederland. Thans werkt hij als Practice Leader Talent Management bij Right Management Benelux. Het onderzoek waarover dit artikel gaat is uitvoerig beschreven in het boek Leiders leren, met vallen en opstaan (Van Gorcum, 2009).
