artikel

‘Managers blokkeren verandering in bedrijven’

Leiderschap

Arend Ardon promoveerde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam op zijn onderzoek ‘Moving Moments’. Daarvoor luisterde en analyseerde hij drie jaar lang gesprekken in directiekamers, managementoverleggen en teamvergaderingen bij diverse bedrijven. Zijn boek 'Doorbreek de cirkel!' is daarop gebaseerd.

Veranderprocessen in bedrijven mislukken, omdat managers die met hun gedrag onbewust tegenhouden, vertelde psycholoog en bedrijfskundige  Arend Ardon aan Nu.nl. “We hoeven maar het boek 'De Prooi' te lezen om te weten wat managers allemaal doen om ‘in control’ te blijven. Wat je ziet is, dat de intenties en de doelen over het algemeen goed zijn. Ook aan gedegen kennis ontbreekt het niet.”

 

Toch komen de goed uitgewerkte veranderplannen van bedrijven vaak niet uit de verf, weet Ardon, vennoot bij Holland Consulting Group. “Dat komt omdat er sprake is van inconsistentie tussen wat managers willen en wat ze doen. Als puntje bij paaltje komt, vertonen we gedrag dat het tegenovergestelde sorteert.”

Onbewust
Dat gedrag is onbewust. “Het is ook geen specifiek managementgedrag, maar menselijk gedrag. Als een situatie bedreigend wordt, gaan mensen over op de automatische piloot. Ze willen vooral ‘in control’ blijven”, zegt Ardon.

Hij maakt de vergelijking met het gooien van stenen. “Als je die naar je hoofd geworpen krijgt, wend je reflexmatig het gevaar af. Dat is maar goed ook”, illustreert Ardon. “Maar als je kritiek krijgt op jouw weloverwogen plan, doe je dat óók.”

Managers hebben het vooral vaak over weerstand. “Maar je creëert je eigen weerstand, als je er van tevoren al vanuit gaat dat werknemers niet mee willen werken. Zo beland je in een vicieuze cirkel. Een muizenrad, waarin manager en werknemer achter elkaar aan rennen.”

Kritiek
Omdat het zulk menselijk gedrag is, betrapt Ardon zichzelf er soms ook op. “Laatst verzorgde ik een bijdrage in een leiderschapsprogramma en kreeg ik een kritische vraag over mijn promotieonderzoek. Vijf minuten later vond ik mezelf terug in defensief gedrag. Ik probeerde hem te overtuigen; terug te duwen”, legt Ardon uit.

Het resultaat was het tegenovergestelde. “’Wat is het effect?’ vroeg ik die man nadat ik me bewust was van mijn eigen gedrag. ‘Dat ik ben afgehaakt en geen kritische vragen meer durf te stellen’, antwoordde hij.”

Voorkomen
Hoe moet het dan wel? “Voorkom situaties waarvan je zeker weet dat je defensief gedrag gaat vertonen. Als je met een dichtgetimmerd plan de directiekamer uitkomt, bijvoorbeeld. Dan houd je van je plan; je bént je plan. Dan kun je kritiek moeilijker verteren.”

Ardon pleit er daarom voor om al bij de eerste krijtstreep in overleg te gaan met de medewerkers. "Vooral als je van hen een andere werkwijze of ander gedrag verlangt, zoals meer ondernemerschap of klantgerichtheid."

Reflectie
Daarnaast is zelfreflectie belangrijk. “Na een vergadering die heel moeizaam verliep, is de eerste neiging te denken: wat deden zij vervelend”, zegt Ardon. “Maar dan maak je jezelf geen onderdeel van het probleem. Maak een fictieve foto waar je zelf ook op staat en vraag je af wat jouw invloed is geweest.”

Als je door hebt dat je defensief wordt, moet je volgens Ardon overschakelen op handbediening. “Dat kan heel simpel zijn: las een pauze in als de vergadering moeizaam verloopt, reflecteer en bespreek vervolgens openlijk hoe je samen effectiever verder gaat.”

 

(Bron: Nu.nl)

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels