artikel

Triple A-leiderschap via double A4

Leiderschap

Patrick Loeps, businesscontroller bij Rabobank Nederland, bedacht samen met collega’s het jaarplan op twee A4-tjes. Het dna is hetzelfde als bij de A3-methodiek: focus, transparantie en participatie. Het double A4 heeft transformationeel leiderschap in de genen.   Hij ziet de vergaderkamer nog voor zich waar het idee werd geboren om jaarplannen voortaan op twee A4’tjes weer […]

Triple A-leiderschap via double A4

Patrick Loeps, businesscontroller bij Rabobank Nederland, bedacht samen met collega’s het jaarplan op twee A4-tjes. Het dna is hetzelfde als bij de A3-methodiek: focus, transparantie en participatie. Het double A4 heeft transformationeel leiderschap in de genen.  

Hij ziet de vergaderkamer nog voor zich waar het idee werd geboren om jaarplannen voortaan op twee A4’tjes weer te geven. Het verloskundige team bestond uit vier personen: een kwaliteitsmanager, een extern consultant en voormalig interim-manager, een financieel consultant en Patrick Loeps zelf, destijds Teammanager Managementcontrol van de eenheid Betalen & Sparen van Rabobank Nederland.

Het vertrekpunt voor de nieuwe methodiek werd gevormd door het INK-managementmodel, dat vervolgens werd gebruikt als Balanced Scorecard. Samen vormen deze de eerste as van de systematiek: wat willen we bereiken? De key performance indicatoren (kpi’s) en de te ondernemen acties vormen samen de tweede as: hoe willen we dat bereiken? Uit de kruising van de twee assen komen tot slot de speerpunten voort. "Toen we dat eenmaal op papier hadden staan, dacht ik: Eureka!", herinnert Loeps zich.   

"Mijn lijfspreuk is: ‘Resultaat wordt bepaald door gedrag.’ Er wordt vaak alleen gekeken naar kpi’s, maar we boeken pas resultaat door wat we dóen, zelfs van uur tot uur. Door de koppeling aan ‘acties’ in het A4-model kun je gedrag beter sturen en entameer je een scherpere discussie over tijdsbesteding," aldus Loeps.

Het double A4 heeft transformationeel leiderschap in de genen. Die filosofie sluit ook direct aan op Loeps’ eigen visie op leiderschap. "Een leider gaat voorop en inspireert. Hij zet een stip aan de horizon: een aansprekende visie waarin mensen willen meegaan en waarmee ze zich kunnen identificeren. Leiderschap is dus strategisch en visionair, maar ook dienend, want een goede leider faciliteert zijn mensen van hoog tot laag en zet ze zo in hun kracht om de doelstellingen te realiseren. Daarbij schept hij nadrukkelijk ruimte voor hun eigen bijdrage, zodat mensen intrinsiek gemotiveerd raken."

Audit voor leiderschap?
Loeps schetst hiermee tegelijkertijd de beoogde leiderschapscultuur binnen de Rabobank. Hij noemt dat de Triple A-cultuur, met een knipoog naar de hoge kredietwaardigheidsrating van de bank: Afstemmen – Afspreken – Aanspreken. "Bij veel organisaties gaat het op een van deze drie aspecten mis", weet Loeps. "Binnen het double A4-model worden die 3 A’s direct geadresseerd. Die kunnen leiders dus helpen om hun mensen in beweging te zetten en meters te maken."

Die mensen moeten dan wel de ruimte krijgen om binnen de gestelde kaders vrij te kunnen rondlopen en wellicht zelfs een keer hun neus te stoten. Maar niet iedere manager is even goed in faciliteren als in zelf acteren, heeft Loeps gemerkt. Binnen de cultuur van de Rabobank zijn de principes van transformationeel leiderschap redelijk goed verankerd, benadrukt hij, zeker vergeleken met veel andere organisaties. Dat vloeit mede voort uit de coöperatieve structuur van de bank.

"Maar het blijft lastig om verschillende typen managers zich te laten conformeren aan een gemeenschappelijke gedragslijn. Er is sprake van verschillende stijlen binnen de organisatie. Je zou managers eigenlijk moeten kunnen toetsen op hun leiderschapsstijl, zodat je op dat punt kunt bijsturen. Waarom hebben we wel financiële audits en geen leiderschapsaudit? Het monitoren van individuele prestaties op het gebied van leiderschap gebeurt nog in geen enkele organisatie. De hr-discipline zou daarvoor een tool moeten ontwikkelen."

Zit een dergelijke leiderschapstoets niet ook al besloten in Loeps’ eigen double A4? Deels, vindt Loeps. "De systematiek vormt in elk geval een instrument om leiderschap inzichtelijk en bespreekbaar te maken, als onderdeel van de totale bedrijfsvoering."

Menselijke factor
Loeps begon een aantal jaar geleden met de toepassing van dat instrument binnen het aandachtsgebied Betalen & Sparen, de eenheid die producten, processen en systemen ontwikkelt voor betaal- en spaarbehoeften van particulieren, private banking, mkb en corporate clients. Die verschillende doelgroepen zijn ondergebracht in directoraten, die weer uiteenvallen in afdelingen. In totaal bestaat Betalen & Sparen uit zo’n 550 fte’s.

"De lokale Rabobanken werken allemaal met het ink-managementmodel, maar bij Rabobank Nederland ontbrak een dergelijke uniformiteit", aldus Loeps. De introductie van het double A4-jaarplandenken binnen het aandachtsgebied Betalen & Sparen bood de mogelijkheid om de organisatie te stroomlijnen aan de hand van een en dezelfde systematiek voor speerpuntanalyse en -rapportage.

De menselijke factor speelde een belangrijke rol bij de implementatie, aldus Loeps. "De ene manager pakte het voortvarend op, de andere manager minder snel. Je raakt met de systematiek nu eenmaal aan de politieke agenda van managers. Sommigen zijn bang voor de transparantie die de systematiek creëert. Als een manager zijn doelen niet helder voor ogen heeft en niet weet waarop hij moet sturen, wordt dat pijnlijk duidelijk. Bovendien staat niet iedere manager in dezelfde mate open voor participatief management en het voeren van de bijbehorende dialoog. Je moet bij de implementatie dus situationeel te werk gaan: het ene kind voed je ook anders op dan het andere. En bij een managementwisseling moet je de nieuwe man of vrouw iedere keer weer opnieuw zien te winnen voor de systematiek."

Zaadje planten
Zo’n wisseling kan echter juist ook momentum scheppen en een opening creëren. "Een nieuwe manager bij Betalen & Sparen pakte het double A4 heel soepel op", vertelt Loeps. "Hij constateerde dat zijn managementteam de doelen niet scherp had en zette het double A4 in als een katalysator om meer focus te verkrijgen. Later is het double A4 via andere projecten naar een hoger niveau in de organisatie gebracht. Je plant als het ware midden in de tuin een zaadje en als dat plantje vervolgens gaat bloeien, willen anderen het ook."

Op een gegeven moment gingen de managers binnen Betalen & Sparen dan ook zelf om het double A4 vragen. "Het draagvlak groeide", aldus Loeps. "Op die afdelingen waar het double A4 al werd toegepast, zag je de medewerkerstevredenheid ook omhoogschieten, juist vanwege de mogelijkheid om te participeren en feedback te geven op het beleid. Met die feedback werd ook echt iets gedaan en dat motiveert mensen enorm."

Eén afdeling verzon wel een heel creatieve manier om die participatie vorm te geven. Ze formeerden een ‘Raad van Toezicht’ van medewerkers, die zitting had tijdens de sessies over de kwartaalrapportages en zijn oordeel uitsprak over de gepresenteerde resultaten. "Prachtig", geniet Loeps. "Er vond een enorme interactie plaats."

Bovendien sluit een dergelijk initiatief naadloos aan op de bijzondere governance van de Rabobank, waarin de hoofddirectie verantwoording aflegt aan de Centrale Kringvergadering (ckv), een soort ‘parlement’ dat bestaat uit 72 vertegenwoordigers van de leden en klanten van de bank. "Die Raad van Toezicht is eigenlijk een ckv in het klein, maar dan van medewerkers", lacht Loeps.

Ook kosten op A4-tje
Inmiddels heeft het double A4 zelf ook weer een kindje gekregen: Quick Charts. "De budgethouders hadden onvoldoende inzicht in hun kostenstructuur, dus hebben we het A4-model voorzien van een extra dimensie: een kostenoverzicht op A4-formaat", vertelt Loeps. "Zie het als een soort ‘bankafschrift’ waarop je heel snel kunt zien wat er ‘af’ en ‘bij’ is. Quick Charts is meteen Rabobankbreed doorgevoerd en wordt heel snel opgepikt."

Het double A4 zelf is (nog) niet organisatiebreed uitgerold. Allereerst vormde een lopende reorganisatie een hindernis, daarnaast heeft het uitrollen van een transformationeel model over een dwarsdoorsnede van leiderschapsstijlen tijd nodig, zoals Loeps eerder schetste. Hijzelf heeft inmiddels een nieuwe functie. Als senior controller portfoliomanagement van Rabobank Nederland houdt Loeps zich sinds kort bezig met het opstrakken van de beheersing van de vijftig programma’s en zeshonderd projecten binnen Rabobank Nederland.

"De focus ligt daarbij op de strategie. Die moet het vertrekpunt vormen voor het prioriteren van de projecten, het vaststellen van de budgetten en het ondernemen van verbeteracties. Ik zie nu al thema’s die zouden kunnen leiden tot speerpunten in het jaarplan."

Gedachtegoed
Dat klinkt naar de terminologie van het double A4… "Ik neem dat gedachtegoed natuurlijk mee in deze nieuwe functie", reageert hij. "De blauwdruk zit in mijn hoofd. Maar elementen van het double A4-jaarplandenken – zoals het bepalen van focus – zitten ook al in de bestaande procesgang. Het double A4 zou wel goed kunnen helpen bij het visualiseren daarvan."

De grootste meerwaarde van de systematiek voor organisaties ligt echter in het creëren van openheid over werkwijze en resultaten in het hart van hun bedrijfsvoering, volgens Loeps. "Het begint met leiderschap", besluit Loeps. "Het double A4-format kan helpen om dat zaadje in de grond te stoppen, maar het moet wel in vruchtbare aarde vallen. Zonder voedingsstoffen in de bodem groeit er niets."

*
Patrick Loeps, businesscontroller bij Rabobank Nederland, is een van aanwezigen op de Nationale Controllersdag 2011 die op 16 juni zal plaatsvinden in Spant! in Bussum. Loeps neemt daarbij deel aan het interactieve forum dat door dagvoorzitter Jeroen Smit aan de tand gevoeld zal worden over de verbinding tussen leiderschap en control.
*
Tekst: Marike van Zanten
Foto: De Beeldredaktie / Sander Koning
*
pictureDit interview is een bewerking van een artikel uit het recent verschenen boek Generatie A3 – Transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek. In dit boek worden leiders geïnterviewd die in hun organisatie de A3 methodiek hebben ingevoerd én daarvan de vruchten plukken. De one paper strategy, zoals de A3 methode ook genoemd wordt, is bovenal een werkwijze om te komen tot meer inspirerende managementgesprekken, waarin niet zozeer de nadruk ligt op controle en verantwoording, maar voorla de aandacht uitgaat naar inspiratie, verbinding en commitment.

Henk Doeleman en Manon Diepenmaat (redactie): Generatie A3 – Transformationele leiders over de betekenis van de A3-methodiek. Uitgeverij Kluwer, mei 2011, ISBN 978 90 130 85952

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels