artikel

Te veel grote ego’s: Ruzie aan de top

Leiderschap

Samenwerking tussen grote (professionele) ego’s gaat niet van een leien dakje. Wie heel goed is in zijn vak komt nogal eens in aanvaring met een collega-professional. En dan gaat het er vaak hard aan toe, met alle negatieve gevolgen van dien.

Te veel grote ego’s: Ruzie aan de top

Waarom komen conflicten juist onder topprofessionals zo vaak voor? Om te beginnen zijn er bijna altijd psychologische drijfveren in het spel. Veel professionals zijn van nature kritisch en veeleisend, ten aanzien van zichzelf en anderen. Ook hebben ze een bovengemiddelde behoefte aan erkenning, drang om zich te bewijzen, een kwetsbaar ego, en de neiging tot perfectionisme. Dat alles geeft conflictstof in overvloed.

Verder is het in ‘hoogwaardige’ beroepsgroepen zoals de advocatuur, de medische stand, de wetenschap, enzovoort, not done om elkaar aan te spreken op het functioneren. ‘Je laat de ander in zijn waarde’, en: ‘als ik jou met rust laat, val jij mij ook niet lastig’. Ook werkt men meestal met een horizontale structuur, waarin macht niet wordt geaccepteerd, en bestaan er vaak geen formele regels en functieomschrijvingen waarop je elkaar kunt aanspreken. En tenslotte veroorzaken de hoge eisen en werkdruk veel spanning.

Inzicht
Volgens Marcel Wanrooy, specialist in leiderschapsprogramma’s en conflictbeheersing, hoeven conflicten en ruzies niet uit de hand te lopen als de betrokkenen voldoende inzicht hebben in de aard en het verloop van conflicten.

Eerst maar even een definitie: er is sprake van een conflict als ten minste één van beide partijen zich emotioneel belemmerd voelt door de ander. Het gaat dus om een subjectieve beleving, en om negatieve emoties. Dan de oorzaak. Meest voorkomende conflictkiemen onder topprofessionals zijn:

  1. Een niet goed functionerende collega
    In dit geval is het vooral zaak goed te kijken of het om een individuele of een team- dan wel organisatiekwestie gaat.

  2. Verschillende communicatiestijlen
    De een houdt zijn emoties in, de ander uit ze juist snel. Dat kan leiden tot botsingen: bijvoorbeeld beschouwend versus expressief, of directief versus coöperatief.
  3. Verschil van opvatting
    Dit kan gaan over inhoud, waarden en ideologie, verdelingskwesties (geld, werklast, kantoorruimte, apparatuur, cliënten) en macht, zeggenschap en positie. In alle     gevallen is het nuttig om te kijken of er onder de oppervlakte nog andere issues een rol spelen.

Escalatie voorkomen
Waarom lopen sommige conflicten uit de hand en andere niet? De organisatiecontext – taakverdeling, procedures, communicatie, besluitvorming, mandaten – speelt een belangrijke rol. Als dit soort zaken goed, maar ook weer niet té dwingend, geregeld zijn, is er al veel gewonnen.

Maar dan nog blijven er drie potentiële escalatiemechanismen:

– Uitwaaiering van de conflictpunten: er raken steeds meer onderwerpen in het conflict betrokken en zo ontstaat er een olievlek. Ook treedt er vaak vermenging van zakelijke en persoonlijke argumenten op.

– Psychologische drijfveren, in het bijzonder de behoefte aan erkenning.  Topprofessionals zijn vaak zogeheten insecure overperformers: mensen die vanuit de     angst om te mislukken overmatig ambitieus zijn. Een ander psychologische factor die mogelijk meespeelt is afgunst of jaloezie.

– Interactieprocessen. Een hele reeks mechanismen kan de interactie verstoren: toename van sociale complexiteit (er raken steeds meer collega’s betrokken bij het conflict doordat beide partijen steun gaan zoeken voor hun standpunten). wederkerigheid (het ‘de pot verwijt de ketel’effect); self fullfilling prophecy; personificatie (inhoudelijke punten worden aan personen gekoppeld); kokervisie (zwart-witdenken, vooroordelen en blikvernauwing); projectie (‘zoals de waard is vertrouwt hij zijn gasten’); contactreductie (elkaar bewust of onbewust mijden leidt tot miscommunicatie).

Reguleringsmaatregelen
Conflicten voorkómen is eigenlijk niet mogelijk, en ook niet gewenst. Wel zijn er mogelijkheden om eenmaal ontstane conflicten in goede banen te leiden.

  • Selectie bij de poort
    Nieuwkomers niet alleen op vakinhoudelijke gronden aannemen, maar ook op gedragskenmerken.

  • Goede functioneringscyclus
    Regelmatige functioneringsgesprekken, ruimte inbouwen voor reflectie op de toekomst en afspraken over competentieontwikkeling.
  • Bestuursconstellatie
    Zorg voor een machtscentrum dat draagvlak heeft onder de collega’s. Organiseer voldoende tegenmacht en democratie.
  • Structuren en procedures
    Heldere afspraken over werkgebieden, taak- en functieomschrijvingen, toetsingscriteria, protocollen, reglementen, stappenplannen, statuten, geschillenprocedures, enzovoort.
  • Communicatie
    Praat niet óver maar mét elkaar, wees open, zorg voor veiligheid en vertrouwen, geef ‘ik-boodschappen’, pas op voor verkeerde beeldvorming en zwart-witdenken, schakel zo nodig een derde partij in, geef constructieve feedback, en vooral: begin tijdig het gesprek met de ander, zodat het conflict niet gaat ‘gisten’. 

(Bron: Marcel Wanrooy in Holland/Belgium Management Review)

Reageer op dit artikel