Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenis gevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. De grote opgave is om daar de juiste condities voor te scheppen. Dat is de centrale boodschap van het boek Leren samenwerken tussen organisaties door Edwin Kaats en Wilfrid Opheij over samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships. Daarbij worden vijf cruciale invalshoeken van samenwerking behandeld: ambitie, belangen, relaties en groepsdynamica, organisatie en samenwerkingsproces.
Ik heb zelf een groot aantal samenwerkingen achter de rug. Vooral in de gezondheidszorg. Op de vraag waarom zo'n samenwerking, werd altijd een antwoord gegeven in de zin van: 'de patiënt wordt er beter van, het is goed voor de zorg, meer slagkracht tegenover de zorgverzekeraars e.d. '. Kortom: het waren altijd fraaie, verheven, politiek correcte en gangbare argumenten. Over je eigen belang als bestuurder of dat van je collega's had je het niet. Dat was ‘not done'. Als een ander het er al over had, ontkende je het gewoon. De grote waarde van dit boek is, vind ik, dat alle cruciale aspecten aan bod komen, dus ook gewoon het eigen belang. Door daar juist helder over te zijn, wordt het succes van een samenwerking vergroot.Uit onderzoek naar de beweegredenen van bestuurders om in allianties en netwerken te acteren, blijkt dat persoonlijke overtuigingen en drijfveren, naast harde wetenschappelijke argumentaties, een essentiële rol spelen. Slechts circa 15 procent van de beweegreden is aan te merken als harde argumenten. De schrijvers betoogden dit al in hun beider proefschrift: Bestuurders zijn van betekenis, allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief (2008). Beiden zijn partner bij Twijnstra Gudde advies en managers. Zij weten waar het over gaat en dat maakt dit boek, mede door de heldere voorbeelden, prettig leesbaar. Cruciaal bij samenwerking zijn vijf invalshoeken. Daarbij gaat het, samengevat , om de volgende vragen.
Ambitie: wordt de ambitie gedeeld? Is de ambitie voor de partners waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf? Draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings) strategie van ieder van de partners? Is de ambitie persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking?.
Belangen: Is er sprake van oprechte interesse in de belangen van de partners? Creëert de samenwerking waarde voor iedereen van de partners? Is er sprake van onderhandelingsruimte en bereidheid? Zijn de partners ècht met elkaar in dialoog?
Relatie: Hebben de partners in de samenwerking persoonlijk vermogen tot verbinding? Draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking van de partners? Is er sprake van vertrouwen tussen de partners? Is er sprake van gegund verbindend leiderschap?
Organisatie: Is er sprake van een effectief functionerende structuur, afgestemd op doel en partners? Is er voldoende participatie in en draagvlak voor de samenwerking? Is er voldoende daadkracht? Zijn er heldere afspraken en worden deze ook grotendeels nagekomen?
Proces: Is er sprake van een goed doordachte fasering en een goed doordacht procesontwerp, de juiste dingen op het juiste moment? Wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige aspecten van de samenwerking? Is er sprake van een heldere rolverdeling met duidelijke procesregie? Wordt er recht gedaan aan de condities voor samenwerking en levert de samenwerking ook daadwerkelijk iets op?
Praktische tips, vragenlijsten en theoretische onderbouwingen in 22 bladzijden literatuurverwijzingen, verduidelijken de invalshoeken. Dat maakt dit tot een zeer bruikbaar boek. De voorbeelden van o.a. Hoog Catharijne in Utrecht, Schiphol of de Tweede Maasvlakte zijn herkenbaar. De veertien bijlagen zijn stuk voor stuk te gebruiken als gespreksonderwerp in een samenwerkingsbijeenkomst.
Maar dat alles, hoe waardevol ook, is volgens beide schrijvers, niet genoeg. Uiteindelijk kun je je alleen echt verbinden met de ander als je eerst verbonden bent met jezelf. Als je je niet laat leiden door uiterlijkheden en wat anderen van je verwachten of door angst, je niet uit bent op reputatie of macht, je niet wilt laten zien hoe goed of slim je bent. Echte verbinding met de ander kan alleen tot stand komen als je verbonden bent met jezelf. Datgene waar je echt voor staat en wat voor jou wezenlijk van betekenis is. Daarvan moet je je bewust zijn. Het is dan ook de uitdaging van persoonlijk leiderschap om dat bewustzijn te verdiepen, beter te begrijpen wat je echt wilt en net alleen voor het persoonlijke belang te strijden, maar ook het collectieve belang. Oplossingen die ‘ten koste gaan van…' en niet ‘ten dienste staan van…' zullen daarbij niet duurzaam blijken. Het geloof in een Rijnlands model wordt hier beleden. Een trend die ik in veel recente literatuur over leiderschap signaleer. Ik hoor zojuist op de radio dat Bill Gates de State of the Union van Obama onderschrijft voor een eerlijker verdeling van lasten en lusten in de USA. Het reikt dus misschien wel verder dan het Rijnland!
(Bron:Arie Buvens, managementboek.nl)
