artikel

Wat we van Steve Jobs kunnen leren

Leiderschap

Steve Jobs was een eigenzinnig fenomeen, ook op het gebied van leiderschap. Wat kunnen we van hem leren?

Wat we van Steve Jobs kunnen leren

Op 5 oktober 2011 overleed Steve Jobs (zie foto) aan alvleesklierkanker. Twee weken later verscheen zijn officiële biografie: Steve Jobs, geschreven door Walter Isaacson, hoofd van het Aspen Institute. Allerlei mensen proberen managementlessen uit die biografie te trekken, zegt Isaacson, maar men richt zich daarbij veel te sterk op de rauwere kanten van Jobs' persoonlijkheid. Het was bijvoorbeeld bekend dat hij soms meedogenloos met mensen omging, maar verklaart dat het succes van Apple? Jobs zelf zei er vlak voor zijn dood over: ‘Kijk liever naar de resultaten. Het zijn allemaal slimme mensen waarmee ik werk, en ze kunnen allemaal meteen elders in een topbaan aan de slag als ze zich echt geschoffeerd voelen. Maar dat doen ze niet.'

Sleutels tot succes
Als we echt wat willen leren van Steve Jobs, moeten we kijken wat hij heeft bereikt en hoe hij dat deed. Volgens Isaacson zijn dit de sleutels van zijn succes:

Focus
Jobs verliet Apple in 1985. Toen hij in 1997 terugkeerde om het bedrijf te redden – Apple stond op het punt om te vallen – was zijn eerste maatregel om het productassortiment volledig te strippen. Jobs: ‘Beslissen wat je niet doet is net zo belangrijk als beslissen wat je wel doet. Het geldt voor bedrijven, en het geldt voor producten.' Schrap alles wat afleidt van de essentie.

Eenvoud
Jobs elimineerde alle niet-noodzakelijke elementen van producten en liet een zo direct en simpel mogelijke navigatie ontwerpen (alles in maximaal drie klikken). Jobs leerde eenvoud te appreciëren toen hij in de jaren zeventig bij Atari werkte. Bij Atari's games zat geen gebruiksaanwijzing en ze moesten zo simpel zijn dat elke stonede eerstejaarsstudent ermee aan de slag kon. Bij Atari's Star Trek-game waren de enige instructies: (1) Werp een kwartje in, (2) Ontwijk Klingons.

Begin-tot-eindverantwoordelijkheid
Jobs en Apple hebben altijd verantwoordelijkheid genomen voor alle aspecten van de gebruikerservaring. Van de schroefjes en de ARM-microprocessor in de iPhone tot de aankoop van een iPhone in de Apple Store staat alles onder supervisie van Apple. Perfectionist en controlfreak Jobs gruwde van het idee dat Apples software op andermans fluthardware zou draaien en dat iedereen zomaar zonder goedkeuring inferieure apps zou kunnen maken die het functioneren van Apple-apparaten zou kunnen verpesten.

Product boven winst
Jobs heeft zich altijd gericht op het ontwikkelen van fantastische producten, zonder zich veel te bekommeren om de winstgevendheid ervan. Die aanpak – met don't compromiseals strijdkreet – leidde zelfs tot zijn vertrek bij Apple in 1985: deMacintosh-computers waren geweldig maar veel te duur. Toen Jobs in 1997 terugkeerde, hield hij vast aan zijn filosofie. Jobs: ‘Ik heb m'n eigen theorie over waarom bedrijven achteruitgaan. Ze maken een paar fantastische producten en dan nemen de verkoop- en marketingmensen het over omdat zij de winst kunnen oppompen. Als de verkoopjongens het bedrijf runnen, doen de productjongens er niet meer zo toe en haken velen van hen gewoon af.' Met achteruitgang als gevolg.

–  Geen focusgroepen
Jobs vond marktonderzoek flauwekul: ‘Klanten weten pas wat ze willen als wij het ze hebben laten zien.' Met verwijzing naar de opmerking die Henry Ford ooit maakte: ‘Als ik aan klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: een sneller paard!' Jobs was liever zijn eigen eenmansfocusgroep: hij maakte producten die hij en zijn vrienden wilden hebben maar er nog niet waren. Zoals de iPod (Jobs was een muziekfanaat).

De realiteit vervormen
Jobs was er erg goed in om mensen onmogelijke opgaven voor elkaar te laten krijgen. ‘Kan niet' bestond niet in Jobs' vocabulaire. Hij kreeg iMac-engineer Larry Kenyon indertijd zover om de opstarttijd van het besturingssysteem te verkorten met de volgende logica: als 5 miljoen mensen de Mac gebruiken en het 10 seconden extra kost om die dagelijks aan te zetten, kost dat ze samen 300 miljoen seconden per jaar, wat neerkomt op ongeveer 100 mensenlevens per jaar; als je de opstarttijd met 10 seconden verkort, red je dus 100 mensenlevens per jaar. Na een paar weken had Kenyon de opstarttijd met 28 seconden verkort.

Topmedewerkers
Jobs vreesde wat hij de ‘sukkel-explosie' noemde, die plaatsvindt als managers zo beleefd zijn dat middelmatige mensen zich lekker genoeg bij hen voelen om te blijven plakken. Dat is een van de redenen dat hij erg hard kon zijn tegen zijn mensen: survival of the fittest – alleen beste en meest dedicatedprofessionals hielden het bij hem vol.

Persoonlijke bijeenkomsten
Jobs: ‘In dit netwerktijdperk is het verleidelijk te denken dat je ideeën kunt ontwikkelen via e-mail en chat. Dat is idioot. Creativiteit ontstaat uit spontane ontmoetingen, in willekeurige discussies. Je komt iemand tegen, je vraagt waar hij mee bezig is, je zegt "wow" en voordat je het weet ben je bezig om samen allemaal ideeën te bedenken."

Bron: Walter Isaacson in: Harvard Business Review, april 2012

Boeken over leiderschap
Leiderschap in organisaties
Spiritueel leiderschap
Leiders over veranderen.

Reageer op dit artikel