artikel

Rust, reinheid, regelmaat

Leiderschap

In Verwaarloosde organisaties geeft Joost Kampen een nieuw concept voor organisatieprofessionals door naar de organisatiewerkelijkheid te kijken vanuit de orthopedagogiek. Het gaat over (herstel van) de gevolgen van het langdurig ontbreken van structuur en aandacht voor het menselijk functioneren in het alledaagse leven in organisaties.

Rust, reinheid, regelmaat

Joost Kampen (zie foto) – verbonden aan bureau Van de Bunt en docent bij SIOO (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) – kijkt naar de organisatie met een opvoedkundige bril: wat is er misgegaan in de ontwikkeling? Zijn onderwerp is de verwaarloosde organisatie – de organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. Aan de orde komen parallellen tussen opvoedingsstijlen en leiderschapsstijlen en hoe mensen reageren op het ontbreken van verwachtingen, begrenzing en waardering. Ook wordt uitgebreid ingegaan op interventietechnieken.

Het alledaagse
Met zijn aandacht voor het ‘alledaagse leven in de organisatie' schaart Kampen zich achter een sociologische benadering van organisaties volgens Lammers. Lammers noemt de informele organisatie de eigenlijke organisatie, het samenlevingsverband dat geanalyseerd moet worden. Dat kan door gebruik te maken van ‘organizational stories', een vorm van organisatieonderzoek waarin het leven in de organisatie aan de hand van verhalen wordt beschreven om het te kunnen doorgronden.

GVB
Kampen begint het boek, dat gebaseerd is op zijn promotieonderzoek, met zijn ervaringen bij verandertrajecten bij het Amsterdamse openbaar vervoerbedrijf GVB waar hij als adviseur gedurende tien jaar bij betrokken was. Hij doet dit omdat het uitblijven van respons op veranderinterventies in deze weerbarstige organisatie voor hem het begin zou worden van de zoektocht die leidde tot de ontdekking van het begrip ‘verwaarloosde organisatie'. Met behulp van de narratieve benadering – in kaders zijn korte verhalen opgenomen die duidelijk maken welke problemen representatief zijn voor het bedrijf – worden voor de lezer deze veranderprocessen bij het GVB tot leven gewekt. De problemen bij deze organisatie dateren van de jaren zeventig en zijn vanaf 1986 verergerd. In 1996 typeert gedelegeerd bestuurder Max de Jong het GVB als ‘out of control'. Bij een van de gepleegde reorganisaties, die tot doel had de doelmatigheid in de bedrijfsvoering van de verkeersleiding te verbeteren, werd een mix van veranderstrategieën ingezet. Tevergeefs: de mix werkte niet. De op papier opgezette nieuwe organisatie, wordt genegeerd door het rijdend personeel. Ook het resultaat van de strategie die werd gehanteerd bij een andere reorganisatie, die zeven jaar duurde en die tot doel had een nieuwe manier van aansturen te introduceren bij tram-, bus- en metrolijnen, pakte anders uit dan werd verwacht. ‘De verbinding tussen mensen op alle organisatieniveaus lijkt te ontbreken en er is groot wantrouwen van personeel naar leiding. Er is geen doelgerichtheid en geen eigenaarschap van verandering.'

Deze verwikkelingen bij het GVB doen enkele vragen rijzen. Waarom nemen medewerkers geen verantwoordelijkheid? Waarom wantrouwen medewerkers elke nieuwe leidinggevende? Wat kan er over de stijl van leidinggeven gezegd worden? Wat kan over de context van de organisatie gezegd worden? Kennelijk ontbreekt er in de ontwikkeling van de organisatie iets waaraan met de bestaande managementtheorieën geen woorden kunnen worden gegeven. Om een diagnose te kunnen stellen, maakt Kampen dan een metaforische verbinding met de wetenschap van de orthopedagogiek.

Opvoeden als inspiratiebron
De relatie tussen managers en medewerkers kunnen op vergelijkbare wijze verstoord zijn als tussen opvoeders en kinderen. Dat betekent natuurlijk niet dat managers letterlijk te vergelijken zijn met opvoeders en medewerkers met kinderen. De opvoeding – het proces van opvoeden – dient als metafoor van de verwaarloosde organisatie. Dan gaat het om zaken als veiligheid, aandacht, erkenning geven, structuur bieden, grenzen aangeven, aansluiten bij competenties van medewerkers en ontwikkelingsachterstand van de organisatie. Het verhelderen van iets onverklaarbaars is de voornaamste functie van de metafoor van de verwaarloosde organisatie in dit boek.
Dat hij zich bedient van deze metafoor betekent ook dat Kampen op zoek gaat naar inzichten uit de orthopedagogische literatuur die als basis zouden kunnen dienen voor diagnose en aanpak van herstel van verwaarlozing in organisaties. We lezen eerst wat in de opvoedkunde verstaan wordt onder verwaarlozing , de oorzaken en behandeling, hoe verwaarlozende ouders of opvoeders en hoe verwaarloosde kinderen zich gedragen, en wat goede en slechte stijlen van opvoeding zijn. Vervolgens worden dan uit deze inzichten inzichten geselecteerd die bruikbaar zijn in organisaties. Voor die bruikbaarheid is het gegeven relevant dat er paralellen zijn tussen opvoedingsgedrag van de ouders en leiderschapsgedrag van managers. Een goed bruikbaar aanknopingspunt is bijvoorbeeld een idee uit de Parent-Child Interaction Therapy, namelijk dat door betere opvoedingsvaardigheden van de ouders, de gedragsproblemen bij de kinderen en de stress bij de ouders minder kunnen worden.
Kampen kiest uitgaande van zijn literatuuronderzoek voor twee soorten interventies: interventies gericht op het beïnvloeden van het leiderschapsgedrag van managers en interventies gericht op het goed omgaan met het gedrag van verwaarloosde medewerkers in interactie met leidinggevenden. Dat de opvoeder bereid moet zijn de lange weg te gaan van aansluiting met het kind, is een uidaging die ook voor de leiding in een verwaarloosde organisatie geldt.

Als leiderschap ontbreekt
De geselecteerde inzichten uit de orthopedagogiek vertaalt Kampen vervolgens naar organisaties. Allereerst: wat is een verwaarloosde organisatie nu precies? Het gaat om de volgende definitie:
Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling waardoor patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan.

Verwaarlozing betekent dan het niet ingaan door (directe) leidinggevenden op behoeften en capaciteiten van medewerkers, het niet stellen van eisen aan prestaties en het niet stellen van grenzen en normen in het dagelijkse organisatieleven. Er wordt geen structuur geboden; dit alles heeft als gevolg dat er weing of geen wederkerigheid is in de relatie tussen leiding en medewerkers – er is alleen veel wantrouwen. En veel spelgedrag: medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met doelstellingen van de organisatie. De gedragspatronen tussen leiding en medewerkers versterken elkaar. De (top)leiding heeft signalen van verwaarlozing genegeerd. Die managers zijn weliswaar verantwoordelijk, maar hoeven niet schuldig te zijn omdat het nalaten doorgaans niet bewust gedaan is: er ontbreekt leiderschap.
Wanneer komt verwaarlozing aan het licht? Bij kinderen blijkt het ontbrekende als ze moeite hebben belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen. Ook bij de verwaarloosde organisatie zien we iets dergelijks. We zien dat de organisatie niet kan voldoen aan de eisen van opdrachtgevers of klanten, dat ze niet adequaat reageert op een nieuwe marktsituatie of op economische factoren die vragen om nieuwe vaardigheden. Wat ontbreekt, zijn dan de competenties die nodig zijn voor het vervullen van die – om in opvoedkundige termen te blijven – ontwikkelingstaken.

Door het gedrag van medewerkers – vooral groepsgedrag – te observeren, kun je een indicatie krijgen of er sprake is van verwaarloosd-zijn, want hun gedragingen vertonen overeenkomsten met verwaarloosde kinderen. Zoals gedrag dat over de grens gaat, niet kunnen reflecteren, verantwoordelijkheden ontwijken, zelfhandhavingsgedrag (gedrag dat bewust misleidt) en het onschadelijk maken van degene die de gedragsverandering verlangt (weerstand tegen de externe adviseur en de leiding, wat kan leiden tot gezagsondermijning).

Diagnose
De diagnose van verwaarlozing heeft betrekking op het constateren van ‘iets wat er niet is, maar wel zou moeten zijn'. Wat ontbreekt er dan? Dat kan zijn een heldere verdeling van taken of het toezicht daarop, stabiele verhoudingen in de leiding, voorspelbaarheid in hun gedrag of routines in het dagelijkse organisatieleven die door de leiding wordt voorgeleefd. Kortom, het ontbreekt aan richting, focus, structuur, aandacht, erkenning en begrenzing. De mensen in de organisatie moeten gestimuleerd worden deze werkelijkheid te veranderen.
Kampens methode is gericht op bewustwording en reflectie op eigen handelen van met name (maar niet van hen alleen) de leidinggevenden op verschillende niveaus. De adviseur neemt als observator deel aan vergaderingen van het managementteam en werkoverleggen met direct betrokkenen, waar deelnemers voorbereidingsopdrachten krijgen over de praktijk in hun team of afdeling. Hij brengt werkbezoeken om de organisatie te ervaren en houdt themabijeenkomsten over diverse problematieken. Hij heeft in de begeleiding van het programma, dat een jaar duurt, een gedragsontwikkelende rol en helpt sociale vaardigheden bij de organisatieleden te ontwikkelen. Hij interpreteert zijn ervaringen aan de hand van definiërende kenmerken van verwaarlozing (Kampen heeft een lijst opgesteld van zestien van deze kenmerken. Per positie en rol geeft hij een aantal praktijkverhalen, wat helpt te zien wat er niet is). Tijdens het cyclische proces van vier fasen waarin dit alles zich afspeelt, gaat het erom mensen te committeren en in beweging te krijgen door dialoog, waarbij de adviseur de opvoedingsmetafoor gebruikt.
De eerste fase is de fase van onthullen. De adviseur is vooral gericht op datgene wat betrokkenen niet meer opvalt, dat wat ze negeren of als een verworven recht zijn gaan zien. De tweede fase is de fase van confronteren, de meest kritieke fase. De betrokkenen krijgen vaak te maken met heftige emoties en de adviseur dient hen te helpen dit te verdragen. Aansluiten is de derde fase, dat wil zeggen aansluiten op de alledaagse werkelijkheid in het organisatieleven. De adviseur moet hier gedrag bekrachtigen dat goed gaat en bemoedigen waar onzekerheid speelt. Hij benoemt heldere grenzen en is alert op overschrijdingen. De vierde fase is het anders doen. Hier kunnen we aan toevoegen ‘en er niet meer over praten'. Voorbeelden van anders doen zijn dat mensen worden aangesproken bij te laat komen of dat er een compliment wordt gegeven voor nieuw gedrag, zoals het op orde hebben van dossiers. Doel is dat mensen weer vaste routines gaan volgen, want daarmee wordt het leven weer voorspelbaar.

Herstel
Wat houdt herstel van verwaarlozing in? De leden van het management spelen de hoofdrol, zij zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de organisatie. Prioriteit heeft het aanbrengen van wat heeft ontbroken, dus herstel van de dagelijkse routine (werkroosters, werktijden, verantwoording van tijd en activiteiten e.d.) en het vestigen van leiderschap. De direct leidinggevende behoort alert te zijn op ‘niet normaal gedrag', dus gedrag dat niet past bij rollen en taken en dat persoonlijke grenzen niet respecteert. Belangrijk is gedragsbegrenzing en het verantwoordelijk maken voor de consequenties van gedrag. Degenen die het herstel begeleiden kunnen rekenen op heftige weerstand en krijgen te maken met schijnaanpassing en negativiteit. Omdat leidinggevenden bij dit herstel met zichzelf worden geconfronteerd, kunnen ze zich daardoor met steun van de adviseur bewuster worden van hun competentie als leider.

Goed en slecht leiden
Cruciaal in hersteltrajecten bij verwaarloosde organisaties is het leiderschap. Wat zijn goede en slechte stijlen van leidinggeven? Twee belangrijke begrippen in de literatuur over opvoedingsstijlen zijn ‘responsiveness' (vaak aangeduid als betrokken of ondersteunend) en ‘demandingness', (eisenstellend of controle-uitoefenend). Deze twee opvoedingsdimensies sluiten in betekenis aan op twee in de managementliteratuur genoemde leiderschapsdimensies ‘consideration' (de aandacht die je besteedt aan wensen en behoeften van anderen – de letterlijke vertaling is attent of oplettend) en ‘initiating structure' (structuur en duidelijkheid scheppen – aanverwante begrippen zijn gerichtheid op de taak en de koers bepalen).
Het combineren van deze twee leiderschapsdimensies levert vier managementstijlen voor leidinggeven op: laissez-faire leiderschap (laag attent – laag structurerend), participatief leiderschap (hoog attent – laag structurerend), gezaghebbend leiderschap (hoog attent – hoog structurerend) en directief leiderschap (laag attent – hoog structurerend). In de beginperiode van het herstel dient een directieve stijl gehanteerd te worden omdat deze bijdraagt aan voorspelbaarheid in de organisatie, zoals ook in de orthopedagogie wordt aangegeven over herstel van het normale leven voor verwaarloosde kinderen.
In de slothoofdstukken van het boek beschrijft Kampen de praktijk voor diagnose en herstel met drie casussen en bespreekt hij het effect op het vertrouwen van medewerkers in deze organisaties in hun leidinggevende. Ook blikt hij terug op de interventies bij het Gemeentelijk Vervoerbedrijf Amsterdam. De ‘kwaal' bij het GVB was ernstig, maar de diagnose met betrekking tot de herstelbaarheid was gunstig: de top wilde veranderen, ging hierin actief regie voeren en bracht de direct leidinggevenden in positie. Tijdens de verandering was er sprake van een grote mate van eenheid van leiding van hoog tot laag, die in de loop van een aantal jaren is opgebouwd.

Samenvatting: Paul D. Barneveld, in: Management Executive, mei/juni 2012

Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals is te verkrijgen in de Kluwershop en bij de erkende boekhandel.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels