artikel

Leiders moeten grens kennen tussen zelfvertrouwen en hoogmoed

Leiderschap

Teveel zelfvertrouwen kan ertoe leiden dat je situaties niet goed inschat. Als het om miljoeneninvesteringen gaat is dat een dure karakterfout. Gezond zelfvertrouwen daarentegen heeft veel voordelen. Je wint er bijvoorbeeld medestanders mee. Van Zant en Moore brachten de situaties in kaart wanneer potentieel schadelijke hoogmoed op de loer ligt.

Leiders moeten grens kennen tussen zelfvertrouwen en hoogmoed

De auteurs beginnen hun betoog met een exposé van de IJslandse bankencrisis. Jonge investment bankers, vers opgeleid op Amerikaanse business schools, leenden geld om buitenlandse ondernemingen op te kopen. Maar ze hadden geen idee hoe ze die moesten managen. IJslandse banken handelden onderling ijverig in de aandelen, waardoor de suggestie van toenemend succes werd geschapen.

Psychologisch profiel

Het psychologische profiel van deze jonge IJslandse mannen komt erop neer dat zij misschien iets teveel zelfvertrouwen hebben. Sterker, ze wanen zich superieur. Maar toen buitenlandse investeerders begonnen te twijfelen aan dit vermeende succes en wilden cashen, bleek het met de waarde en betrouwbaarheid van de IJslandse banken al snel slecht gesteld te zijn. Grote IJslandse banken gingen zonder pardon op hun gezicht en zogen
de economie van het eiland mee de duistere diepte in. Een zeer kostbare les: hoogmoed had de jonge bankiers blind gemaakt voor de werkelijkheid buiten hun computers. Ze namen daardoor veel te grote risico’s, met alle gevolgen van dien.

Zelfvertrouwen of hoogmoed?

Een leider die wil inspireren en overtuigen moet over zelfvertrouwen beschikken. Maar er zijn helaas voorbeelden van leiders die er iets teveel van hebben. Door hun hoogmoed hebben ze de hen toevertrouwde bedrijven schade berokkend. Van Zant en Moore onderzochten de omstandigheden waarin zelfvertrouwen die destructieve vorm van hoogmoed aanneemt. Maar zij brachten bovendien in kaart hoe je optimaal van gezond zelfvertrouwen kunt profiteren.

Zelfkennis, geen luxe

Van Zant en Moore maken dankbaar gebruik van zeer diverse onderzoeksresultaten, zowel in laboratoriumsituaties als in de praktijk verworven. Ze maken daarbij onderscheid tussen zelfoverschatting (denken dat je beter bent dan een ander) en zelfverheffing (denken dat je beter bent terwijl dat niet zo is). De derde vorm is zelfverzekerdheid, wat gelijk staat aan geloven dat je de waarheid in pacht hebt.

In hun artikel leggen ze de nadruk op zelfverheffing. Zo denken veel Amerikaanse particuliere beleggers dat ze een beter resultaat kunnen halen dan de beursindex. Ze handelen veel, maar het resultaat valt bijna altijd tegen. Anders gezegd: rustig op je aandelen zitten was beter geweest. Niet dat ze ervan leren.

Een ander onderzoek leverde op dat managers die zichzelf overschatten, van mening zijn dat ze een ander bedrijf beter kunnen runnen dan de huidige managers aldaar. Dat blijkt dan negatieve gevolgen te hebben voor besluiten over fusies en overnames. Of dit type manager brengt riskante producten op de markt, met een grote kans op falen.

Typisch is ook de overmoed van startups die het aanvankelijk goed doen en dan hun hand overspelen. De waarheid is dat de meeste start-ups het gewoon niet redden. Voor alle duidelijkheid: het draait hier om persoonlijke karaktertrekken. Dus is allereerst zelfkennis nodig, bijvoorbeeld als het gaat om welke gelegenheden deze menselijke zwakheden provoceren.

Schijnbaar gemak

Het door onderzoek geleverde antwoord is dat een mens geneigd is te geloven in niet bewezen superioriteit als de omstandigheden gunstig lijken, als het allemaal gemakkelijk lijkt te gaan. Op zo’n moment vergeet je licht dat de concurrentie het misschien nog beter doet in diezelfde situatie. Een even groot risico lopen zelfverheffers als ze denken dat ze een kwestie onder controle hebben. Ook dan kan in potentie schadelijk geloof in eigen superioriteit ontstaan. Maar hoeveel controle hebben managers werkelijk? Zeker als je bedenkt hoezeer informatiestromen door elkaar heen lopen, waarbij tijd en feitelijkheid niet altijd sporen. Maar ook deze voortdurende ambiguïteit vormt geen rem op zelfverheffing, integendeel.

Een min of meer rampzalige cocktail doet zich dan voor als overmoedige managers geconfronteerd worden met een onbekende concurrent, die anders is dan zij, op een terrein dat ze zelf als vertrouwd ervaren.

Het is dus zaak eigen beperkingen eerlijk te onderkennen, zodat de juiste strategie voor de concurrentiestrijd (of een overname) kan worden vastgesteld. Zonder zelfoverschatting. Voorkomen dat beschikbare informatie verkeerd wordt geïnterpreteerd is een eerste vereiste. Helaas zijn topmanagers vaak gezegend met grote ego’s en wordt informatie daardoor zo uitgelegd dat er door hen geen fouten zijn gemaakt. Dat is immers onmogelijk. Zo kan een geschiedenis zich moeiteloos herhalen.

Gezond zelfvertrouwen

Tegenover hoogmoed in alle vormen staat gezond zelfvertrouwen. Daar kunnen we niet genoeg van hebben. Net zoals negatieve zelfverheffing kan leiden tot verkeerde besluiten, is een gebrek aan zelfvertrouwen dikwijls debet aan het laten lopen van kansen. Zelfvertrouwen wekt bovendien vertrouwen, is de conclusie van de auteurs. En vertrouwen opwekken is de manier om anderen te overtuigen. Uit een van de onderzoeken kwam bijvoorbeeld naar voren dat bepaalde – deels non-verbale – eigenschappen of gedragsvormen competentie suggereren. Denk bijvoorbeeld
aan rustig spreken of als eerste oplossingsgerichte voorstellen doen.

En nog een uitkomst: als je als competent wordt gezien zal de concurrentie zich tweemaal bedenken voor ze de strijd aangaan. Voor een bedrijf betekent dit dat je je als competent presenteert met je overtuigende marketingmateriaal, je gloedvolle persberichten en enthousiaste kwartaalpresentaties. Je kunt zelfs zo ver gaan de concurrentie op subtiele wijze duidelijk te maken hoe sterk je staat door onevenredig grote investeringen te doen. Zo liet Apple een gigantisch gebouw neerzetten, voor een miljard dollar. Apple liet publiekelijk weten dat het nieuwe centrum gebruikt zal worden om het updaten van multimedia content voor bezitters van Apple-apparaten te coördineren.

Maar externe experts lieten weten dat het nieuwe centrum daarvoor gewoon te groot is. Het teveel aan opslagcapaciteit leidde dus al snel tot wilde speculaties. Is het centrum er misschien vooral om de concurrentie te intimideren …?

Door: Alex B. Van Zant en Don A. Moore
Alex B. Van Zant is doctoraalstudent bij de Management Organizations Group van de Haas School of Business
in Berkeley (Californië). Don A. Moore is daar Associate Professor van de Haas School of Business in Berkeley (Californië).

Bron: California Management Review

Boekentips:

Reageer op dit artikel