Steeds meer mensenwerk wordt gedaan door machines. Wat voor werk blijft er voor hen over?
Computers nemen inmiddels al werk over van hoogopgeleide professionals op gebieden als architectuur, luchtvaart, de advocatuur, petroleumgeologie en geneeskunde. In allerlei andere banen en beroepen worden ook taken overgenomen. Management – inclusief senior management – gaat de dans niet ontspringen. Een extravagant voorbeeld komt van de Hongkongse durfkapitaalfirma Deep Knowledge Ventures, dat een ‘besluitvormingsalgoritme’ heeft aangesteld als lid van de bestuursraad.
Ver van uw bed misschien, en wie weet is het dat vooralsnog ook, maar de technologische ontwikkelingen gaan snel nu. McKinsey verwacht dat het leven van executives pas echt gaat veranderen als er aan twee voorwaarden is voldaan. Ten eerste zullen de (big-)datasets die als input dienen van de slimme computers van veel betere kwaliteit moeten worden. En ten tweede zullen senior leiders bereid moeten zijn om dingen los te laten – iets wat in lijkt te gaan tegen de geest die rondwaarde in de afgelopen eeuw van organisatieontwikkeling, en daarom niet makkelijk zal zijn.
De human touch
Als deze dingen zijn gebeurd – en ze gaan onherroepelijk gebeuren – kan de rol van de senior leider zich verder ontwikkelen. Zijn belangrijkste inbreng wordt dan de human touch. Als briljante machines en betrouwbare besluitvormingsalgoritmes hun werk doen in organisaties, wat blijft er dan nog voor het topmanagement over om te doen?
Volgens McKinsey bestaat het werk van de toekomstige topmanager uit vier belangrijke taken:
1. Vragen stellen
Oók als veel dingen geautomatiseerd zijn, begint het ermee dat de juiste mensen op de juiste momenten de juiste vragen stellen. Computers kunnen dat niet – en zullen dat ook nooit kunnen. Wat computers wel kunnen, is aan de slag gaan met die juiste vragen. Een bijkomende cruciale taak voor managers zal zijn het interpreteren van de output (de antwoorden dus). Ook dat kunnen computers niet.
2. Uitzonderingen aanpakken
Zolang alles volgens de verwachtingen gaat, kunnen machines meestal wel met dingen uit de voeten. Maar niet als er problematische uitzonderingen optreden. Dan is menselijke hersenkracht onmisbaar. In die zin zal de ontwikkeling naar robotisering bevrijdend zijn voor senior leiders. Machines nemen de dagelijkse management-issues over, executives kunnen focussen op de uitzonderlijke gevallen die optreden.
3. Ambiguïteit tolereren
Algoritmes en supercomputers zijn erop gemaakt om antwoorden te vinden, maar dat zal waarschijnlijk het best lukken met relatief eenvoudige, ‘kleine’ vragen. Hoe groter en breder de kwestie, hoe meer ambiguïteit, chaos en onvoorspelbaarheid, en hoe groter de kans dat het probleem alleen kan worden opgelost met inzet van menselijk synthesevermogen. Machines produceren veel puzzelstukjes maar krijgen het totaalplaatje niet in elkaar.
4. Softe vaardigheden toepassen
Mensen zullen altijd een grote voorsprong op machines houden als het gaat om het inspireren van de troepen, meeleven met klanten, ontwikkelen van talent en dergelijke. Machines kunnen zeer waardevolle inzichten bieden op het gebied van human resources, maar vervolgens is er een human touch voor nodig om die inzichten te vertalen naar boodschappen die weerklank vinden in de organisatie. Geen computer zal ooit managen by walking around. En geen executive zal zijn mensen tot actie aansporen met de mededeling ‘we gaan dit doen omdat een algoritme ons heeft gezegd dat we dit moeten doen’. Een belangrijke leiderschapstaak wordt contextualisering van door machines berekende kleinschalige beslissingen.
Vier hoofdtaken van de topmanager van morgen:
1. vragen stellen;
2. uitzonderingen aanpakken;
3. ruimte geven aan ambiguïteit;
4. softe vaardigheden toepassen.
Bron: Martin Dewhurst en Paul Willmott in McKinsey Quarterly, september 2014.
Leestip: De ontdekking van de toekomst.
