artikel

Management als paradox

Leiderschap

We willen proactief gedrag, we krijgen hulpeloosheid. Wat nu? Jaap van ’t Hek laat hier zijn gedachten over gaan.

Onlangs sprak ik twee aardige managers van een Rotterdamse woningcorporatie. Over managen in tijden van verandering. Een van het vertelde dat een medewerker via de mail de vraag gesteld wie besloten zou hebben dat er twintig extra vluchtelingen zouden worden gehuisvest. Hij kon nergens een besluit vinden, maar werd wel geacht snel woningen beschikbaar te maken. Vol onbegrip had de manager uitgeroepen: ‘Lees jij wel eens een krant of zo!?’

We kwamen te praten over aangeleerde hulpeloosheid; zo’n medewerker was misschien in het verleden wel eens gestraft voor zijn eigen interpretaties van directiebesluiten en had daarvan geleerd: ‘Neem de directienotulen letterlijk.’ De manager, aan de andere kant, begreep niet, of wilde niet begrijpen, hoe het mogelijk was dat zo’n medewerker niet snapte dat een bijzondere situatie om ander, meer pro-actief, gedrag vraagt. Zo zijn ze allebei machteloos op hun eigen manier. Hij probeert zich te houden aan de regels en zij ziet dat de bestaande regels nu niet adequaat zijn.

Management is een paradoxale activiteit. Aan een kant zeg je tegen je medewerkers dat ze zich dienen te houden aan de voorschriften, de functiebeschrijving, de werkinstructies, de afspraken uit het overleg, de consignes van de top, de regels van P&O en nog zo wat. Aan de andere kant weet je als management ook wel dat als iedereen zich aan al die regels gaat houden, dat de zaak dan hopeloos vastloopt. In ons boek Onderweg citeren we: ‘Je moet er toch niet aan denken dat de mensen echt gaan doen wat het management zegt!’ Dus naast expliciete de boodschap ‘hou je aan de regels’ geven managers meestal impliciet nog een tweede boodschap mee: ‘maar denk wel zelf na en handel daarnaar’.

Naarmate organisaties complexer worden en het personeel beter opgeleid verschuift het belang van de eerste boodschap steeds meer naar het belang van de tweede. Lokale betekenisproductie en lokale sturing worden steeds belangrijker. Van dichtbij gezien zijn organisaties ook eigenlijk een woud van pragmatische oplossingen, olifantenpaadjes en work-arounds. En tegelijk houden we vaak de oude control-systemen in de lucht: van functiebeschrijvingen tot ministeriele verantwoordelijkheid. Van totalitaire transparantie tot cascade-communicatie. Zo kan een werkelijkheid ontstaan van grotendeels impliciete en informele ‘regels’ terwijl een steeds meer symbolische wereld van beleid en orde daarmee steeds minder samenvalt…maar nog wel altijd in leven wordt gehouden.

Wat mijn trof in het gesprek waar ik mee begon, was de verwijtende toon van de manager. Ze nam het de medewerker kwalijk dat hij in de impliciete dubbele boodschap ‘Luister naar mij, maar niet altijd’ de verkeerde keuze had gemaakt. Hij nam het bestaande formele beleid te serieus. Ik denk dat de kans groot is dat een verwijt, rond zo’n paradoxale boodschap, bij de medewerker leidt tot onbegrip en defensief gedrag. Precies dat wat je niet wilt.

Omgaan met dubbelzinnigheid vraagt om coulance als anderen een andere keuze maken dan jij had gedaan. Het vraagt om een onderzoekende houding en niet een bestraffende. De reactie van de manager was er eigenlijk een uit de wereld van gedetailleerde regels. Alsof alle gedragskeuzes evident zijn. 
Een parafrase van haar tekst zou kunnen zijn: ‘Zeg sukkel, hoe kom je erbij om je aan mijn instructies te houden?’
En dan snap ik al die medewerkers wel weer die graag duidelijkheid hebben en hun zelfstandigheid bij de bedrijfsdeur willen inleveren.

Jaap van ’t Hek geeft tijdens het Jaarcongres Verandermanagement op 1 december inzicht in hoe veranderen eruit ziet als u het pragmatisch vermogen als uitgangspunt neemt. Lees hier meer over zijn bijdrage op dat congres.

Reageer op dit artikel