artikel

Waarom organisaties bassisten nodig hebben

Leiderschap

Goed teamwork vraagt leiders die zich kunnen opstellen ten dienste van het geheel. Teams hebben geen sterke man of superspecialist nodig, maar iemand die de omstandigheden schept waarbinnen de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen, zegt Gulian van Maanen. Oftewel: teams moeten geen dirigent of solist, maar een bassist als leider hebben.

Een orkest zonder bas is niet voorstelbaar. Haal je de bas eruit, dan ontstaat er een spraakverwarring waarin niemand nog weet hoe het verder moet. Orkestmusici raken de kluts kwijt als ze de bas niet meer horen. Jazzbands imploderen als de bas uitvalt. De contrabas is het centrale instrument in het orkest. Bassisten verbinden harmonie en ritme en bepalen het tempo. Als de bas zuiver speelt, gaat het hele orkest zuiver spelen.

In organisaties zie je vaak teams waarin de rol van de bas niet is ingevuld. Dat is niet zo zichtbaar en hoorbaar als in de muziek, waardoor we lang blijven aanmodderen zonder de vinger op de zere plek te leggen.

De paradox van verbindend leiderschap
Te vaak vragen organisaties mensen die verbinden niet als eerste kwaliteit hebben om verbindend leiding te geven. Ze vragen het aan de dirigenten of de solisten en niet aan de bassisten. Het wordt tijd dat de bassist als verbinder zijn plek opeist en dat we die rol serieus gaan nemen, stelt organisatieadviseur Gulian van Maanen (BdeB Groep).

Ieder jaar geeft het Nederlands Blazers Ensemble op nieuwjaarsdag een concert in het Amsterdamse Concertgebouw. In anderhalf uur tijd passeren veel muziekstijlen de revue – van klassiek en pop tot wereldmuziek en jazz. Tijdens het concert staat de bassist pontificaal vooraan te midden van de ruim twintig musici – eigenlijk op de plek van de dirigent maar dan met zijn gezicht naar het publiek. Gaandeweg wordt duidelijk dat hij de verbindende schakel is in het hele concert. De echte dirigent komt nog wel in beeld als het koor van 150 man inzet – dat moet namelijk nog centraal worden aangestuurd.

Naar de hybride organisatie
Voor Van Maanen is dit een perfect beeld van de organisatie van de toekomst die we nu al zien ontstaan: de hybride organisatie. Daar is veel zelfsturend teamwork, dat rustig door een bassist wordt aangestuurd. Alleen de processen die veel routine en voorspelbaarheid vragen, worden directief aangestuurd door een dirigent. Deze hybride organisatie van de toekomst is plat en rond en bestaat uit onderling verbonden teams die snel en flexibel op elkaar inhaken. Zelfs routinematig werk zal modulair worden opgebouwd en zich makkelijk kunnen aanpassen als de routine toch minder routineus blijkt te zijn dan vooraf gedacht.

Het klassieke onderscheid tussen lijn- en projectorganisatie gaat verdwijnen – steeds meer lijnwerk zal ook projectmatig worden opgepakt. Organisaties die in staat zijn om snel effectieve teams te organiseren rond actuele thema’s, gaan winnen. En die flexibele en snel wisselende teams hebben voor alles bassisten nodig: die zijn in staat om van los zand een goed samenwerkend geheel te smeden dat groovend naar het eindresultaat stoomt, om dan weer ontbonden te worden en op te gaan in een nieuw geheel. Van Maanen noemt deze stijl van werken het ‘bassisme’.

Wie is hier de bassist?
Het is voor organisaties van groot belang om de bassist vroegtijdig te herkennen en in positie te brengen. Dat is even wennen, want tot nu toe waren we meer gefocust op de dirigenten en solisten – die in de competitie als vanzelf boven komen drijven. De bassisten zijn te bescheiden of zeggen ‘gaat u vooral voor’ Daardoor zijn ze slecht zichtbaar.

We zoeken nu een type mensen voor leidinggevende posten die zelf niet zo graag willen. ‘Je denkt toch niet dat ik in de slangenkuil ga zitten?’, zeggen bassisten vaak als ze worden uitgenodigd om op het hoogste echelon mee te doen. Bassisten vind je op het tweede echelon: daar boor je het reservoir aan van verbindende leiders die nu niet hun vinger opsteken.

Bassisten kun je vinden met behulp van persoonlijkheidstests als Insights (een bassist scoort hier op dominant groen, introvert voelen), Spiral Dynamics (een bassist scoort hier op paars, blauw en groen, de wij-gedreven waardensystemen), Belbin (de bassist is de groepswerker of brononderzoeker) en het kernkwadrant (de bassist heeft ondersteunen/rust of verbinden als kwaliteit).

Maar je kunt natuurlijk ook gewoon vragen: wie is hier de bassist? Dat werkt vaak heel goed. Van Maanen deed dat bij de coaches van de Nederlandse hockeyteams die zilver en goud wonnen op de Olympische Spelen in Londen. De antwoorden kwamen meteen: Klaas Vermeulen en Carlien Dirkse van den Heuvel waren de grote verbinders. Iedereen snapt blijkbaar meteen wat je bedoelt met de bassistenmetafoor.

Kenmerken van de bassist:
• denkt op lange termijn en werkt voor het totaal
• geeft gemakkelijk en neemt minder graag
• observeert, is laidback
• verbindt, ankert en gaat voor de harmonie
• is loyaal aan zijn team
• geeft ruimte aan anderen en geniet als zij scoren
• leeft in het hier en nu, heeft focus en is gedisciplineerd
• kan dieselen, houdt tempo en duwt waar nodig
• voelt weinig concurrentie met anderen, is onafhankelijk
• is meester in het beheersen van processen
• haalt het beste in mensen naar boven
• is allergisch voor lieden die alleen voor zichzelf gaan, zichzelf niet beheersen en een te groot ego of blinde ambitie hebben

Duaal leiderschap
Als de bassisten uit de kast komen, komt Van Maanens ideaalbeeld in zicht: duaal leiderschap waarbij dirigent en bassist samen leidinggeven. De dirigent en solist zijn de gezichten naar buiten, de bassist zorgt voor de rust naar binnen – een hecht team waarin resultaten boeken, teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling onlosmakelijk verbonden zijn.

Dirigenten en solisten moeten begrijpen dat het voor hen ook beter is als de bassist in zijn kracht komt. Hoe sterker de bassist, hoe beter de solist en de dirigent kunnen doen waar ze goed in zijn: lekker buiten spelen, visie ontwikkelen en daar bevlogen over vertellen, hard onderhandelen met belangrijke stakeholders.

Kijk voor het leiderschap bewust naar de persoonskenmerken van mensen, zegt Van Maanen, en stel op basis van diversiteit een duo samen dat het beste van twee werelden vertegenwoordigt. Ergo: het is niet meer per definitie de CEO die verantwoordelijk is voor het teamwork in de RvB – of hij moet toevallig ook de bassist zijn. Daarmee overwinnen we de paradox van verbindend leiderschap dat de solisten en dirigenten het worden terwijl de bassisten het kunnen.


Bronnen:
 
Gulian van Maanen – Bassisme: grondtoon van leiderschap (www.bassisme.nl
Gulian van Maanen – De paradox van verbindend leiderschap (Management Executive, maart-april 2015)

 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels