Managers die leidinggeven aan een businessunit hebben groot dilemma: hoe balanceer ik tussen de belangen van de eigen organisatie en die van de gehele onderneming?
Vreemd genoeg houden maar weinig ondernemingen zich voldoende bezig met de vraag hoe deze managers zijn te ondersteunen in hun omgang met duale verantwoordelijkheidsdomeinen.
Van leiders van businessunits wordt dringend verwacht óók de prioriteiten te verdisconteren van het grotere geheel waarvan ze deel uitmaken. Dat komt onder andere omdat klanten niet alleen producten wensen, maar ook geïntegreerde oplossingen, waardoor die units vaak vergaand met elkaar moeten samenwerken. En dat heeft weer tot gevolg dat businessunitleiders kennis moeten hebben van wat elders in de onderneming gebeurt en dat mee moeten wegen in de besluitvorming.
Neem Anat Gabriël. Als hoofd Unilever Israël staat ze vaak voor lastige discussies als ze haar teamleden moet uitleggen waarom er een evenwichtige wisselwerking nodig is tussen de belangen van de eigen lokale organisatie en die van Unilever als totaliteit. ‘Om succesvol te zijn moet ik onze lokale agenda in overeenstemming zien te brengen met de bredere prioriteiten van het hoofdkantoor. Ik heb moeten leren inzien hoe de verschillende onderdelen van Unilever als stukjes van een puzzel in elkaar passen.’
Jonge leiders van businessunits leren al vroeg in hun loopbaan op weg naar een senior positie ambitieus te bouwen aan een aansprekende visie voor hun eigen organisatie en die uit te rollen in een strategie. Maar gaandeweg stuiten ze op een niet minder belangrijke prioriteit: leren om verantwoordelijkheid te gaan nemen voor de onderneming in haar totaliteit. Hoe deze enterprise leaders dit thema oppakken, wordt duidelijk in de antwoorden op de vragenlijsten en de persoonlijke gesprekken die met hen werden gevoerd in het kader van een internationale studie over coaching van deze leaders. Hoe te excelleren als bouwer (ten hoofdkantore pleiten voor ‘de eigen zaak’) en tegelijkertijd als bemiddelaar (het vinden van voor meerdere partijen bevredigende compromissen)?
Lees het hele artikel van Douglas A. Ready en M. Ellen Peebles in Management Executive.
