artikel

Wat superbazen doen

Leiderschap

Wat de meest succesvolle managers ter wereld kenmerkt, is dat ze niet bang zijn om hun belangrijkste beslissingen te delegeren.

Wat superbazen doen

Professor Sydney Finkelstein – hoogleraar aan Tuck School of Business en directeur van het Leadership Center aldaar – doet al jaren onderzoek naar ’s werelds beste leiders, van Larry Ellison en Julian Robertson tot Oprah Winfrey. Hij heeft er nu een boek over geschreven: Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent.

3 kwaliteiten
Het centrale kenmerkende element is dat deze ‘superbazen’ heel goed kunnen delegeren – en dat ook durven. Ze vertrouwen hun protegés, hoe jong en relatief onervaren die vaak ook zijn. Deze ‘delegeercompetentie’ is gebaseerd op drie kwaliteiten:

  1. Superbazen leven om te leren en uit te vinden. Ze haten de status-quo, pushen zichzelf continu om te vernieuwen en verwachten van hun mensen dat zij onafhankelijk werken en gedurfde creatieve risico’s nemen. Superbazen geven hun eigen fouten en mislukkingen ook makkelijk toe, wat een geruststellend én stimulerend effect heeft op hun mensen.
  2. Superbazen kennen hun medewerkers echt. Het zijn geen bazen op afstand maar ‘hands-on delegeerders’. Norman Brinker dook geregeld op in zijn Burger King-restaurants om samen met het personeel tafels af te ruimen. New York Times-hoofdredacteur Gene Roberts nodigde medewerkers uit bij hem thuis, waar dan tot diep in de nacht over het vak werd gepraat. Ze weten daardoor waar ze aan toe zijn met hun mensen – hun protegés kennen ze persoonlijk.
  3. Superbazen stellen duidelijke grenzen rond delegering en besluitvorming. Ze formuleren een onwrikbare visie en verwachten van hun mensen dat die hun visie internaliseren en strikt volgen. Bij het uitvoeren van werktaken hebben medewerkers buitengewone autoriteit over alles, behalve over de visie. Superbazen laten hun mensen vrij om te doen wat ze moeten doen en houden verder afstand. Ze interveniëren alleen, indien nodig, om ervoor te zorgen dat de beslissingen van hun mensen hun visie ondersteunen en niet tegenwerken.

Bron: Harvard Business Review

Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels