artikel

Erkenning excellente prestaties zorgt voor oxytocine

Leiderschap

Neurowetenschapper Paul J. Zak onderzocht welk managementgedrag oxytocine vrijmaakt in de hersenen – een hormoon dat zoals bekend vertrouwen schept.

Erkenning excellente prestaties zorgt voor oxytocine

Zak begon zijn grootschalige onderzoek met laboratoriumsimulaties, bloedonderzoek en meting van hersenactiviteit. Wat maakt eigenlijk dat de ene mens de ander vertrouwt, was zijn uitgangsvraag. En wat gebeurt er daarbij in de hersenen? Hij ontdekte binnen en daarna ook buiten het lab – tot in het regenwoud van Papoea-Nieuw-Guinea aan toe – een universele en causale relatie tussen oxytocine en vertrouwen. Hoe meer oxytocine, hoe meer vertrouwen. Vervolgens deden Zak en zijn team dik tien jaar lang veldonderzoek bij duizenden bedrijven, om te inventariseren welk managementgedrag het oxytocinegehalte in de hersenen verhoogt. Hij kwam een paar oxytocine-aanjagers op het spoor.

Maar eerst: is vertrouwen zo belangrijk dan?

Bedrijven wringen zich in allerlei bochten om de baantevredenheid van hun medewerkers te vergroten. Hoewel uit onderzoek blijkt dat die baantevredenheid niet te koop is, blijven gouden handboeien nog steeds de populairste methode. Op de korte termijn werkt dat misschien, op de lange termijn heeft het weinig invloed op de prestaties en talentretentie. Wat wel verschil blijkt te maken, is een vertrouwenscultuur. In cijfers: afgezet tegen bedrijven waar men elkaar weinig vertrouwt, rapporteren mensen in een vertrouwenscultuur 74% minder stress, 106% meer energie op het werk, een 50% hogere productiviteit, 13% minder ziektedagen, 76% meer betrokkenheid, 29% meer tevredenheid met hun leven en 40% minder burn-outs. 55% van de CEO’s wereldwijd denkt volgens PwC (2016) dat een suboptimale vertrouwenscultuur de groei van hun organisatie belemmert. Zak’s oxytocineboosters kunnen managers helpen om er iets aan te doen.

Oxytocineboosters

  • Excellente prestaties erkennen en huldigen.
  • Milde uitdagingsstress creëren, via prikkelende maar haalbare doelen.
  • Mensen vrijheid geven in hoe ze hun werk aanpakken, ze zelf meer controle geven.
  • Mensen laten kiezen waaraan ze werken (weer: meer eigen controle).
  • Bedrijfsinformatie delen en blijven communiceren (doelen, strategie, tactiek).
  • Het opbouwen van goede onderlinge relaties actief stimuleren.
  • Algehele persoonlijke groei faciliteren.
  • Je kwetsbaarheid als manager laten zien (dus: dat je ook niet altijd alles weet en kunt).

Over de hele linie scoren bedrijven het slechtst op het erkennen van excellentie en delen van informatie. Het gemiddelde bedrijf wint al veel aan vertrouwen door op deze twee terreinen aan de weg te timmeren. Uiteindelijk gaat het erom duidelijk een richting aan te geven, mensen te geven waaraan ze behoefte hebben om het vol te houden – en ze de ruimte geven. Bedrijven met een sterke vertrouwenscultuur geven medewerkers verantwoordelijkheid zonder ze te micromanagen – ze behandelen hun mensen als verantwoordelijke volwassenen.

Bron: Harvard Business Review

Door: Yvonne Halink – redacteur Management Executive

Boekentips:

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels