artikel

De leiderschapsgeneratiekloof

Leiderschap

Verschillende generaties verwachten verschillende dingen van leiders – en hebben niet dezelfde ambities om zelf leidinggevende functies te vervullen.

De leiderschapsgeneratiekloof
Leiders moeten zelf het goede voorbeeld geven

Dat leeftijd – en geografische locatie en geslacht – uitmaken, blijkt uit het Generations-onderzoek van het INSEAD Emerging Markets Institute, Universum, het MIT Leadership Center en The HEAD Foundation onder 18.000 werkenden en studenten. Ze vergeleken generatie X (post-babyboom),Y (millennials) en Z (vanaf 1994). In Denemarken vindt bijvoorbeeld minder dan 50% van Gen Z het (heel) belangrijk om zelf leiding te gaan geven, in India 77%. In Japan ambieert 50% van de Japanse millennials een leidinggevende functie, tegenover 77% van hun Amerikaanse peers. Gen X scoort gemiddeld, met 57% over de gehele linie.

Geen zin om leiding te geven

Afknapper 1: stress. Gen Z maakte zich daar het drukst over (gemiddeld 58%, in Italië zelfs 71%), op de voet gevolgd door Gen X (52%). Als je kijkt naar locatie: 77% van de Amerikaanse millennials deinst terug voor leiderschapsstress. En vrouwen nog meer dan mannen. Ook gebrek aan zelfvertrouwen speelt vrouwen parten. Dat is des te erger omdat vrouwen, zeker van Gen X, juist houden van de uitdaging van het leidinggeven en goed zijn in coaching. Vrouwen zijn ook minder dan mannen aangetrokken door de betere verdiensten. Afknapper 2, vooral bij Gen Y en X: de slechte privé-werkbalans. De jonkies van Gen Z lijden bovendien aan faalangst, en zijn bang dat een leidinggevende functie hun zwaktes bloot zou leggen.

Nu mee beginnen: gedistribueerd leiderschap

Om de weerzin te tackelen en leiderschapstalenten te helpen ontwikkelen, zouden huidige leiders hun definitie en aanpak van leiderschap kunnen aanpassen. Bijvoorbeeld via gedistribueerd leiderschap, gebaseerd op het idee dat leiderschap geen rang of functie is maar dat het gaat om het vervullen van taken die een organisatie beïnvloeden. Je versterkt de aanwezige leiderschapscapaciteiten in je bedrijf door het leiderschap flexibel en agile te distribueren naar de mensen en plekken die de beste informatie en capaciteiten hebben op een terrein. Iemand die vandaag leider is zou morgen weer volger kunnen zijn, en omgekeerd. Zo laat je mensen alvast ‘oefenen’ met strategisch denken, eventueel in een veilige omgeving waarin ze wat meer ruimte krijgen voor fouten. De privé-werkbalans is lastiger: het werk moet efficiënter om de tijd op kantoor te beperken. En leiders moeten zelf het goede voorbeeld geven en niet ’s avonds laat en in weekends mail sturen.

Bron: INSEAD Knowledge, 4-4-2017

Door: Yvonne Halink – redacteur Management Executive

 

Reageer op dit artikel