artikel

Destructief leiderschap, hoe kom je er af?

Leiderschap

Te veel leiders kunnen de ‘weelde’ van het leiderschap niet dragen en gaan rare dingen doen. Wat zijn de oorzaken? Hoe verhinder je slecht leiderschap?

Destructief leiderschap, hoe kom je er af?

Hoe schuldig zijn managementtrainers en wetenschappers? En de volgelingen, hoeveel boter hebben die op hun hoofd?

Hoe verhinderen we slecht leiderschap?

Wie kent ze niet: zakkenvullers, narcisten, wegkijkers, witwassers, succesverslaafden. De lijst van ontsporingen kan nog langer. Hoe je een goede leider of manager wordt, dat weten we zo onderhand wel. Joep Schrijvers heeft het daar niet over in Hoe raak je ze kwijt? – Over ontspoorde leiders en managers.

Liever houdt hij zich bezig met de vier oorzaken van slecht leiderschap. De ontspoorde leider zelf als degene die zijn/haar gestoorde gedrag persoonlijk valt aan te rekenen. De volgers, die gelegenheid bieden voor ontsporing. Falende toezichthouders en tot slot de omgeving met onvoldoende checks and balances.

Deze achtergronden van ontsporing en de schadelijke gevolgen belicht Schrijvers (Hoe word ik een rat? en De kunst van het konkelen en samenzweren) met een vlot, scherp en soms hilarisch taalgebruik met praktijkvoorbeelden en uitstapjes naar bekende en minder bekende historische figuren.

Hoe normaal is de leider?

Allereerst de leider zelf. De staalkaart van de zeven hoofdzonden (wellust, toorn, luiheid, hebzucht, vraatzucht, afgunst en hovaardigheid) biedt een traditionele checklist waarmee de ongetemde leider in kaart kan worden gebracht. Combineer ze (of enkele daarvan) met cognitieve dwaalwegen en je hebt de kortste weg naar slecht en zelfs ontspoord leiderschap. En die denkfouten zijn talrijk. Neem de gefixeerde frames die de macholeider gebruikt waarmee hij de werkelijkheid altijd aan het ‘duiden’ is. Het bekendste frame is het dader-slachtoffer-redderframe.

Je ziet het vaak in de actuele politiek, niet alleen bij Geert Wilders, maar ook ‘links’ en ‘rechts’ heeft er een handje van. Andere tekortkomingen zijn morele blindheid en succesverslaving. En niet te vergeten het ‘gaanwedoenoptimisme’, de giftige mix van megalomaan wensdenken en maakbaarheidsfantasieën. Ook in het bedrijfsleven een niet onbekend fenomeen: nieuwe overnames, fusies? Hup, gaan we doen!

Factoren slecht leiderschap

Factoren slecht leiderschap

Brave volgelingen

Volgelingen zijn nooit alleen maar slachtoffer, ze zijn altijd ergens ook mededader. Begrijpelijk, want volgzaamheid ligt in onze natuur. Als kind volgden we onze ouders en als volwassenen zijn we roedeldieren. Of lees Xenophon (430-355 v.Chr.): ‘… op reis blijft iemand steevast in de buurt van degene die volgens hem de weg beter kent dan hij.’ Leiders voelen dat aan en maken er gretig gebruik van. Ze voelen dat voor iedereen chaos, de wanorde in de groep een spookbeeld is. Wie de chaos op afstand weet te houden, zal worden gevolgd. Neem het Duitsland in de vorige eeuw: volgelingen selecteren hun Führer op grond van de regel: ik volg hem, dan loopt het met mij goed af.

Wie zich tegen slechte leiders wil verzetten, zal zich eerst een aantal vragen moeten stellen. Wat zijn mijn beweegredenen? Heb ik de feiten op een rij? Heb ik een plan? Is er kans van slagen? Ben ik vastberaden? En bedenk heel goed dat er geen quick fixes zijn.

Je kunt diplomatieke manieren gebruiken om leiders voor verdere ontsporing te behoeden. ‘Ik heb het idee dat we de doelen van de school nog beter kunnen realiseren. Vind je het goed als ik je die eens voorleg?’ Zoiets klink tactvoller dan: ‘Kun jij eindelijk eens je verantwoordelijkheid nemen en er wat aan doen?’ Of je neemt de taak op je de leider te coachen. Bespreek in vertrouwen hoe hij vergaderingen beter kan leiden. Vraag hoe hij zijn rolopvatting als leider ziet. Kortom: laat hem leren. En geef je hem feedback, vraag hem dan éérst of hij daarvoor openstaat, benoem concreet het gedrag dat je anders wil en vertel het effect van zijn gedrag op jou.

Falend toezicht

Het komt te vaak voor dat toezichthouders teveel commissariaten en nevenfuncties hebben. Of ze hebben dubbele petten of behoren tot hetzelfde old boys network. Veel toezichthouders zijn te gesuikerd en te ‘gedialogiseerd’ (denken teveel mee, tonen gebrek aan moed): ‘We gaan het er nog eens over hebben. Wat denk jij er zelf van?’ Goede toezichthouders zijn mensen waarin speurzin en diplomatie samenkomen, en die elkaar en medetoezichthouders vrijmoedig lastige vragen stellen: ze hebben een licence to speak. Ze zijn geen opponent van de leider, nemen diens plaats niet in, maar sturen bij en grijpen in nog voordat de ontsporing een feit is. Ze laten zien wat ze gedaan hebben.

Slechte omgevingen

Dat leiderschap ontspoort, kan ook liggen aan de context. Macht tem je door macht te delen, dus zonder uitgekiende checks and balances is de kans op ontsporing erg groot. Ook als er sprake is van een zonnekoningscultuur (grote machtsafstand), een afrekencultuur (waar angst regeert, is het roofdier koning) of een cowboycultuur (te veel testosteron, adrenaline en risiconeming). Ze zijn net zo desastreus als ondoorzichtige ketens waar het leiderschap zich aan het gezicht onttrekt. Ook veel schade veroorzaakte de te snelle introductie van de marktwerking in sectoren als onderwijs, zorg en sociale woningbouw.

Er ontstond een nieuw speelveld met weinig traditie. Scholen konden investeren in vastgoed en plotseling kon je een glanzende Maserati geparkeerd zien staan bij een Amsterdamse woningcorporatie. Ook zou elke organisatie een ontsporingsplan moeten hebben – wanbestuur is toch zeker ook een ramp? Hierin staat precies omschreven hoe de organisatie te werk gaat bij signalen van destructief leiderschap.

Leiderschapsindustrie mede schuldig

Wetenschappers, adviseurs en trainers waren de afgelopen jaren meer bezig met hun fantasieën over ‘bezielend en verbindend leiderschap’ – de gesuikerde kant van leiderschap – dan met serieuze analyses over ontsporend leiderschap, zoals de vraag hoe je destructief leiderschap verhindert. (Een witte raaf is psychoanalyticus Manfred Kets de Vries, die erop wijst dat heel wat bestuurders en directeuren lijden aan persoonlijkheidsstoornissen.)

Het zijn de Cialdini’s, de Kotters en hun Nederlandse evenknieën die de leiders-in-spe de hoop geven eindelijk een geweldige leider of manager te worden. Met hun programma’s verkopen ze hapklare brokken aangemaakt met tegeltjeswijsheden.

Ontsporing herkennen

Ontsporende of ontspoorde leiders zijn overal te vinden, niet alleen bij organisaties, maar ook op statelijk niveau. Ze zijn te herkennen aan tekortschietende cognitieve vaardigheden (idiote uitspraken en verkeerde inschattingen). Sociale vaardigheden zijn ondermaats (waar ze komen, gaan de nekharen recht overeind staan). Gebrek aan organisatiekwaliteiten hebben ze ook (onvermogen om mensen en middelen bij elkaar te brengen). Strategische kwaliteiten zijn onvoldoende (ze nemen kansen en bedreigingen niet waar).

Het zijn mannen en vrouwen met persoonlijkheidsstoornissen. Hun narcisme maakt dat ze de wierook hun kant op laten walmen; altijd hebben anderen het gedaan, behalve als er successen zijn. Ze kunnen mateloos zijn bij het nemen van risico’s. Het zijn ook wegkijkers; bij brandstichting van auto’s reageert de wethouder met ‘ach, er gaat ook veel goed in de wijk’. Hun paranoïde is groot; Stalins adagium – vertrouwen is goed, concontrole is beter – is hen op het lijf geschreven.

De eerste sporen van achteruitgang zie je aan de leefstijl: ‘mijn maatpakken uit Milaan zijn beter dan die van Savile Row’. Op tegenstand en kritiek reageren ze op een repressieve manier.

Anti-verloederingsprincipes

Wat kunnen leiders zelf doen? Hier volgen enkele regels:

  • Neem je rust.
  • Ken en beheers je emoties.
  • Blijf nuchter en redelijk.
  • Let op divaneigingen en zonnekoninggedrag.
  • Leer en wees reflectief.
  • Ontwikkel een supportsysteem.
  • Zorg voor goede checks and balances in je omgeving.
  • Implementeer correcte beloningsprikkels.
  • Stel een gevarieerde hofhouding samen.
  • Bewaak de grenzen tussen privé- en zakelijke belangen.
  • Ga open met mensen om.
  • Beperk je ambtstermijn.
  • Wees trouw aan het hoogste goed: welvaart, voorspoed en vrede – ook voor toekomstige generaties.

Door: Paul D. Barneveld, samenvatting van Joep Schrijvers, Hoe raak je ze kwijt? – Over ontspoorde leiders en slechte managers

Bron: Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels