artikel

En dan ben je ineens manager…

Leiderschap

Een spannend moment: je wordt van ‘gewoon’ medewerker tot manager gepromoveerd. Hoe geef je als pas benoemde manager de juiste leiderschapssignalen af?

En dan ben je ineens manager…

Als manager kan je ‘leiderschapsaanwezigheid‘ – wat je denkt, wat je zegt en hoe je overkomt – directe impact hebben op de mensen die je voor het eerst onder je leiding hebt. Het is daarom zaak om een authentieke, ‘verbonden’ leiderschapsaanwezigheid te ontwikkelen die een positieve impact heeft op je team en je collega’s. Hoe doe je dat?

Stel een doel

Stel eerst voor jezelf een op leiderschapswaarden gebaseerd doel, dat wil zeggen hoe je je rol definieert en wat belangrijk voor je is – het soort leider dat je wilt zijn. Bijvoorbeeld: ik wil een emotioneel intelligente, echte manager zijn die anderen inspireert om uitmuntend te presteren. Dit is een belangrijk punt waar veel mensen uitglijden, zegt Ram Charan in The leadership pipeline. Als je de transitie qua baan maakt naar manager moet je ook een transitie maken qua gedrag en waarden naar het belang van tijd vrijmaken voor anderen, planning en coaching – factoren die cruciaal zijn voor je succes.

Ontwikkel je EI en situatiebewustzijn

Emotionele intelligentie is essentieel, net als inzicht in de situatie. Vraag jezelf voorafgaand aan belangrijke interacties of vergaderingen af: Wie is de andere persoon of het publiek? Wat zou hun perspectief op dit onderwerp kunnen zijn? Hoe kunnen ze het best worden gemotiveerd of beïnvloed? Wat is de beste toon? Waar vraagt de betreffende situatie om? Wat zijn  de optimale uitkomsten?

Wees als manager Helder en direct

Wees helder en direct tegenover anderen, altijd met respect en verbindend. Je zult dus je eigen stem moeten ontwikkelen én moeten luisteren naar de stemmen van anderen. Een paar dingen die daarbij kunnen helpen:

  • Weet wat je denkt. Als je van nature goed bent in luisteren naar anderen, richt je er dan op om je eigen overtuigingen en gedachten sneller helder te krijgen voor jezelf. Maak voorafgaand aan belangrijke interacties een lijstje met de drie tot vijf dingen die jij vindt over het betreffende onderwerp.
  • Vraag, luister en bevestig. Als je er – omgekeerd – sterk in bent om je eigen meningen te ventileren, probeer dan geduldiger te zijn, zodat je ruimte vrijmaakt om naar anderen te luisteren. Laat zien dat je echt luistert door goede vragen te stellen, te expliciteren wat je hebt gehoord en/of aan te geven wat je met de info doet (‘door deze nieuwe informatie zie ik het nu anders’ – juist ‘nog steeds hetzelfde’ natuurlijk).
  • Deel het waarom. Het waarom van je visie, prioriteiten, verwachtingen, feedback, verzoeken. Zwak je boodschap niet af – maak hem liever krachtiger door meer te vertellen over de context (zoals het belang ervan om doelen op hogere organisatieniveaus te verwezenlijken).

Stabiliteit bij problemen

Als alles goed gaat is het niet zo moeilijk om een effectieve leiderschapsaanwezigheid te hebben. De kunst is om rustig en in balans te blijven als er problemen zijn – lastige veranderingen, stress, slecht nieuws. Dat is goed voor het moreel en het engagement. En zo schep je een veilige omgeving voor je teamleden, met alle voordelen van dien.

Bron: Harvard Business Review

Door: Ed Kerkman – redacteur Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels