artikel

Bestuurders belangrijk in het samenwerkingsproces

Leiderschap

Een aantal mensen neemt bij het aangaan en ontwikkelen van samenwerkingsverbanden een bijzondere plaats in: de bestuurders. Zij zijn aan de ene kant eindverantwoordelijk voor de inbreng van een van de partners en dragen tegelijkertijd samen de verantwoordelijkheid voor het succes van het samenwerkingsverband.

Bestuurders belangrijk in het samenwerkingsproces

Onderzoek heeft aangetoond dat het uitermate moeilijk wordt een samenwerkingsverband tot stand te brengen en duurzaam goed te laten functioneren als het geen steun heeft van bestuurders (Kaats en Opheij, 2008). Overigens, het is niet vanzelfsprekend zo dat het goed loopt als deze steun er is. Eigen onderzoek naar de betekenis van bestuurders in samenwerkingsverbanden heeft de volgende resultaten opgeleverd.

Bestuurders zijn van betekenis

Bestuurders blijken van grote betekenis te zijn voor het aangaan, vormen en onderhouden van samenwerkingsverbanden. Hun persoonlijke beweegredenen spelen een belangrijke rol: mede op basis daarvan geven zij betekenis aan de samenwerking. Een bestuurder handelt weliswaar vanuit het belang van zijn organisatie en is gevoelig voor zijn omgeving, maar hij is nadrukkelijk een actor van betekenis. Bovendien blijken bestuurders spelers te zijn in een spel waarin zij een gemeenschappelijke set gedrags- en spelregels hanteren. Er lijkt dus zoiets te zijn als bestuurderskunde. Ook blijkt uit het onderzoek dat ze binnen hun context hun persoonlijke ruimte afbakenen, uitgaande van hun eigen visie en persoonlijke drijfveren. Binnen die ruimte nemen
ze initiatieven die kunnen bijdragen aan persoonlijke en organisatiedoelstellingen. En ten slotte geven ze vorm aan eigenbelang: zij doen in het samenwerkingsverband die dingen die voor hen van betekenis zijn.

Persoonlijke beweegredenen spelen een belangrijke rol

Ons onderzoek (Kaats en Opheij, 2008) liet zien dat rationele argumenten slechts een beperkt deel van de bestuurlijke beweegredenen vormen voor samenwerken. Bestuurders worden in belangrijke mate gedreven door persoonlijke beweegredenen die onder meer betrekking hebben op macht, de beste willen zijn, autonomie, een prestatie willen leveren, engagement, angst, spijt, vertrouwen, persoonlijke klik, gezien willen worden en persoonlijke reputatie. Iedere bestuurder heeft daarnaast specifieke dilemma’s bij het aangaan van en acteren in samenwerkingsverbanden, die verband houden met zijn visie op samenwerken, zijn persoonlijke positionering, zijn stijl van opereren in een context van samenwerking en zijn relatie met partners.

De persoonlijke handtekening van de bestuurder is dus herkenbaar in de samenwerking. En daarvan zijn bestuurders zich ook bewust: je kunt de persoon en de functionaris niet scheiden. Rationele argumenten spelen vooral een rol op het podium, want bestuurders weten dat daar het verhaal in rationele termen verteld moet worden: op de bühne moet het verhaal rond zijn, want verhalen maken de werkelijkheid. Retoriek neemt bij bestuurders dus een uiterst belangrijke plaats in. Het is een van de kerncompetenties van de bestuurders die als schoolvoorbeeld voor samenwerken bekendstaan welbespraakt anderen stimuleren, overtuigen, meenemen, enthousiasmeren en retorisch inspelen op de positieve connotatie van samenwerking.

Het is een spel met gemeenschappelijke spel- en gedragsregels: de spelers maken het spel

Bestuurders hebben sterke overtuigingen over samenwerken en vertellen graag over hun persoonlijke praktijkmodellen voor bestuurlijk handelen in samenwerkingsverbanden. Zij beschouwen een samenwerkingsverband als een instrument, zijn doordrongen van hun persoonlijke betekenis voor en in samenwerkingsrelaties en begrijpen dat het proces om te komen tot een samenwerkingsverband ertoe doet. Zij geven vorm en inhoud aan dat proces en bouwen gaande dat proces zorgvuldig een passende relatie op met partners, waarbij ze bij het maken van keuzes de context serieus nemen. Daarnaast zijn ze bezig met leren, reflecteren en professionaliseren op het gebied van samenwerken. In de praktijk maken bestuurders gebruik van een gemeenschappelijk set spel- en gedragsregels. Het lijkt alsof zij bestuurderskunde toepassen, gebaseerd op impliciete of ‘tacit’ kennis over de manier waarop ze in samenwerkingsverbanden dienen te handelen.

Binnen de context bakenen bestuurders een persoonlijke speelruimte af

We zien dat bestuurders die nauw betrokken zijn bij samenwerkingsverbanden, er nadrukkelijk hun stempel op drukken en ook hun eigenbelang doen gelden. Zij beïnvloeden dus de context. Aan de andere kant beïnvloedt de context, zowel die van de sector als die van de eigen organisatie, ook de opstelling van de bestuurder. De kenmerken van de sectoren vinden hun weerslag in de beweegredenen, praktijkmodellen en voorkeursstijlen van bestuurders in samenwerkingsverbanden. De bestuurder en zijn omgeving beïnvloeden elkaar dus wederzijds. Binnen hun context (sector, geografie, governance en dergelijke) bakenen alle bestuurders – al dan niet expliciet – voor zichzelf een speelruimte af waar zij ‘hun gang kunnen gaan’, ‘leuke’ dingen kunnen doen met ‘leuke’ mensen en zo een bijdrage kunnen leveren aan persoonlijke en organisatiedoelstellingen. Ze kunnen dus binnen die speelruimte relatief vrij en op basis van persoonlijke beweegredenen initiatieven en beslissingen nemen die ze ook in rationele termen voor het voetlicht kunnen brengen. Binnen die speelruimte ligt ook hun definitiemacht.  Daarbuiten zijn hun persoonlijke handelingsvrijheid en definitiemacht beperkt en zijn de spelregels en normen van de context bepalend.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties

Door:  Edwin Kaats, Wilfrid Opheij

Cover Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties

Het boek: Leren samenwerken tussen organisaties

Voor een succesvolle samenwerking moet je als organisatie in staat zijn een deel van je autonomie of resultaatsverwachting op te geven. Dat is niet altijd gemakkelijk. Vaak zijn het niet eens inhoudelijke verschillen van inzicht die goede samenwerking in de weg staan. Een van de grote problemen is spraakverwarring tussen partijen, die meestal ontstaat doordat betrokkenen niet helemaal dezelfde ‘taal’ spreken, of doordat ze andere verwachtingen hebben en de dingen anders percipiëren. In zo’n geval helpt het om te proberen een gemeenschappelijke bril op te zetten. Zo’n gemeenschappelijke bril biedt dit boek.

Reageer op dit artikel