artikel

Onderstroom, of de onderste stroom boven?

Leiderschap

Heeft u een meer dan gemiddeld interesse in het fenomeen ‘groep’ of ‘team’ ? Dan kent u het concept ‘onderstroom’. De onderstroom als metafoor* voor het geheel aan krachten en dynamieken dat bewust en onbewust het functioneren van de groep beïnvloedt. Het is inmiddels aardig trendy om die op tafel te willen krijgen: “De onderste stroom boven!”.

Onderstroom, of de onderste stroom boven?
De zwemmer – Werk van Vincent van Delft

De stijgende populariteit van het fenomeen wekt de indruk dat er veel te beïnvloeden is en dat de onderstroom zelfs gemanaged kan worden. Recentelijk las ik de kop: “Leidinggeven aan de onderstroom”.  Lachwekkend of eerder deerniswekkend, leidinggeven verkoopt, ook al valt er niets leiding te geven.

De onderstroom is een abstractie, maar ook een bloedmooi concept, het doet ons oog krijgen voor het subtiele, het  onzichtbare, soms nauwelijks voelbare wat in groepen speelt. Het onthult iets van de enorme rijkdom aan betekenissen die in groepen worden uitgewisseld. Maar let wel: ook voor ervaren professionals zijn er geen cadeaus: het is niet eenvoudig om die onderliggende betekenissen op te vangen, te begrijpen en hanteerbaar te maken.

In de volgende case laat ik u zien hoe, tijdens een bijeenkomst, geleidelijk aan zichtbaar wordt dat er een tweede thema speelt. Een thema dat mogelijk meer invloed heeft op het vraagstuk van de groep dan zij zelf bevroeden. Ik wil u vooral laten zien hoe de onderstroom werkt. Als u dit leest om te weten wat u kunt doen, dan geef ik u bij deze de spoiler: het probleem wordt niet opgelost.

Wat vooraf gaat

Een afdeling bij een gemeente reserveert een ochtend om met elkaar de communicatie en onderlinge samenwerking te versterken en vraagt me om die sessie te begeleiden. In de voorbespreking tref ik twee medewerkers, laten we ze Karin en Cas noemen, die me grondig inpraten. Er zijn heel wat spanningen en coördinatieproblemen in de groep. Met geen woord reppen ze over hun leidinggevende.  Dat vind ik merkwaardig. “Als samenwerking en communicatie het thema is, bij uitstek de zorg van een leidinggevende, wat is dan zijn rol? Is dit bespreekbaar, ook tijdens de sessie?” vraag ik hen. Karin en Cas benadrukken dat de sessie iets van de groep moet zijn en niet van Bert, hun leidinggevende: “Anders leunt iedereen achterover en schuiven ze de bal terug naar boven”. Bovendien: “Bert is er nog niet zo lang en hij is vooral opgesteld voor de directie. We hebben al zo lang zonder leidinggevende gewerkt, wij zijn een professioneel zelfsturend team.” Dat alles klinkt acceptabel, dus we buigen ons verder over de hoofdvraag.

De sessie

Carin en Cas openen de samenwerkingssessie. Ik begeleid het proces. We bespreken allerlei aspecten van hun onderlinge verhoudingen. De gesprekken zijn intens maar lopen goed.  Bert is vrij onzichtbaar.

Als ik daar later op terugdenk kan ik me geen interventie van betekenis herinneren. Alleen op het laatst, de groep worstelde met de vraag ‘hoe nu verder’, kwam hij aarzelend en zoekend naar voren. Zijn voorstellen werden genegeerd.

Ik plak een tijdlijn op de grond en vraag aan de groep om op die lijn met briefjes de gebeurtenissen te benoemen die veel impact hadden gehad op het team. Cas leest vervolgens de briefjes voor aan de groep, we gaan zo een beetje briefje per briefje besprekend door hun geschiedenis.

We staan lang stil bij een wolk van briefjes zie zich rond een gebeurtenis van 7 jaar terug heeft gevormd: het vertrek van het afdelingshoofd.

Het wordt snel zonneklaar: Men treurt over dat vertrek. Het hoofd was verbindend, creëerde helderheid, had zowel mandaat over taak, mensen en middelen: “Toen wisten we waarvoor we werkten”. Het is duidelijk dat de groep met heimwee terugdenkt aan die tijd.

Bittere werkelijkheid

Enkelen wijzen de groep op de bittere realiteit, ze memoreren dat deze rol van afdelingshoofd in de organisatie is afgeschaft en dat die rol voorlopig niet meer terugkomt, leidinggevenden hebben nu alleen nog personeelsverantwoordelijkheid. De groep moet veel meer netwerkend in de organisatie opereren en werkt dus in wisselende verbanden met wisselende opdrachtgevers.

We gaan door met de briefjes. Notities over bezuinigingen en reorganisatie worden snel afgewerkt. Dan valt mijn oog op de volgende tekst: ‘2012-2014: Geen afdelingshoofd meer’. Opvallend is dat Cas het briefje niet letterlijk voorleest, hij zegt: “2012: We kregen een interim afdelingshoofd”.  Als ik hem erop wijs dat er staat ‘geen afdelingshoofd meer’, reageert de groep: “Feitelijk hadden we geen afdelingshoofd, we hebben onszelf moeten redden. En dat is goed gelukt!”

Er klinkt rancune uit, boosheid, als van een kind dat zichzelf moet redden terwijl moeder en vader aan het werk zijn.  

Na afloop van de sessie valt mijn oog op nog een briefje dat ik niet had horen voorlezen: ‘2015: Komst van nieuwe leidinggevende’. Ik wijs Bert erop: “Kijk, je komst staat genoemd!” en hij zegt zachtjes: “Ik heb het er zelf opgeplakt, maar Cas heeft het overgeslagen” .

Zelf betrap ik me erop dat ik hem eigenlijk totaal vergeten ben en het thema ‘rol van de leidinggevende’ niet in het midden heb gelegd. Had ik onbewust de onwil van de groep om over hem te spreken overgenomen?

Terugblikkend:

Deze case raakt me. Als eerste om het subtiele afzien van zowel de groep als de leidinggevende dat hieronder zit. Het lijkt er sterk op alsof de groep verlangt naar de tijd van het vroegere afdelingshoofd. Een tijd waarin de taken en het bijbehorend mandaat duidelijk waren, een tijd ook waarin het afdelingshoofd nog hoofd was, stuurde en beslissingen nam. De tijd erna, zonder afdelingshoofd en later met een interim, heeft de groep als onrechtvaardig beschouwd. Ze zijn gedwongen op zichzelf aangewezen. De hoop op een sterke man die hen door de complexiteit van de netwerkorganisatie laveert, is vervlogen met het nieuwe lichtere mandaat van Bert. Bert lijkt dat aan te voelen, hij lijkt te weten dat hij niet kan en niet mag voldoen aan die hoop, hij lijkt te worstelen met de vraag welke rol dan wel geaccepteerd wordt, maar durft het niet aan om dat op tafel te leggen.

Esthetiek van de onderstroom

Maar de case blijft me ook bij door de esthetiek van het geheel:  De vriendelijke sfeer. Een waar-je-niet-op-tegen-kunt-zijn hoofdthema. De lichte soepelheid waarmee de groep vooraf en tijdens de sessie het thema leiderschap van tafel veegt. De leidinggevende die zichzelf onzichtbaar maakt en zo iedereen de confrontatie bespaart. En tezelfdertijd: Dat briefje dat anders voorgelezen wordt, het briefje dat er wordt bijgeplakt en wordt overgeslagen. Verhullend en tegelijkertijd openbarend. En ook ik ben onderdeel van deze dans en ben als het ware ‘vergeten’ om het thema op tafel te leggen.

Het is een bekend fenomeen dat je als begeleider onbewust het appèl van de groep overneemt.

Het vervolg.

Mijn begeleiding was op voorhand beperkt in tijd en budget. De opdrachtgevers waren tevreden met het resultaat en rondden de opdracht af: de groep was uit het dal en zocht de onderlinge samenwerking op. Ook de leidinggevende hoorde welwillend mijn observaties aan, maar vond het niet nodig hierop verder te gaan.

Was dat erg? Mogelijk wel. De kans was reëel dat  het niet-sociaal-wenselijke verlangen naar een sterke leidinggevende in een duidelijk sturende rol, blijvend de verhoudingen zal beïnvloeden. Zowel de groep als de leidinggevende zullen daardoor onvoldoende hun rol pakken en vorm geven aan de netwerksamenwerking. Mogelijk zakken ze later alsnog terug in een collectief onvermogen.  Het liefst had ik dus doorgepakt, het thema met de groep op tafel gelegd om zo gezamenlijk al die betekenissen rondom leiding en heldere sturing, te verkennen en mogelijk het patroon te doorbreken dat hen nu gevangen hield.

Maar had het gekund? Was Cas die de briefjes voorlas zich bewust van zijn eigen ‘correcties’? Was de groep zich ervan bewust in welke behendige slalom ze rond het onderwerp leiderschap bewogen? Hadden ze door met welke rationalisaties ze bij het onderwerp wegbleven?

Betekenis kun je niet opdringen, hij ontstaat alleen als de betrokkenen gezamenlijk die betekenis willen verkennen. Nu ze dat niet wilden, hield mijn taak op.

Er is troost:  als mijn observaties kloppen, dan kun je er zeker van zijn dat het patroon terug komt. Dan zijn er kansen voor een volgende interventie, en mogelijk weer een volgende. Wie weet verbleekt het probleem weer: als de groep opgeheven wordt bijvoorbeeld. Of als de netwerkorganisatie zodanig doorzet dat er nieuwe verbanden ontstaan. Reorganiseren lost zo zijn eigen problemen weer op.

En die onderstroom? Die blijft dan voor eeuwig in het diepe geheugen van de groepsleden verborgen.

Door: Rosi Dhaenens

 

 

Reageer op dit artikel