artikel

‘Conformiteit tast onze beschaving aan. We moeten de abnormaliteit omarmen.’

Leiderschap

Van de Nederlandse werkenden lijkt ruim 80 procent niet bevlogen, 77 procent niet gelukkig in zijn of haar werk en bijna 1 op de 7 werknemers schijnt in Nederland een burn-out of vorm daarvan geconstateerd te hebben gekregen. Vlak voor de kerst kwam zelfs het bericht naar buiten dat maar liefst 1 op de 4 werkenden jongeren bij de huisarts loopt vanwege werkstress.

‘Conformiteit tast onze beschaving aan. We moeten de abnormaliteit omarmen.’
Managementwetenschapper Bas Kodden

Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden pleit dan ook voor een ander type leiderschap en meer HELD-en in onze organisaties: Hoog Energieke Leidingnemende Doeners. Een interview over het stoppen met medewerkertevredenheidsonderzoeken, het gevaar van conformisme en de nieuwe van rol van de CEO: die van Chief Energy Officer.

Conformeren is schadelijk

‘Wij mensen zijn sterk geneigd ons te conformeren. Dat schakelt niet alleen ons kritisch denken uit, maar zorgt ook voor routine en een onjuist gevoel van zekerheid. Daardoor worden we allemaal een zesje’, stelt Kodden. ‘Daarnaast blijkt het conformeren ook schadelijk voor ons eigen welzijn, productiviteit en creativiteit, zo blijkt uit onderzoeken van bijvoorbeeld Adam Grant en Brené Brown. Maar het is ook schadelijk voor organisaties die het juist daarvan moeten hebben. Want de afgelopen 15 jaar daalde de levensduur van bedrijven met maar liefst 80%. Kennisorganisaties kunnen het zich helemaal niet veroorloven om in te boeten op productiviteit en creativiteit.’, zegt Kodden.

Maar de tevredenheidscijfers in Nederland en bij Nederlandse organisaties lijken toch nog steeds behoorlijk goed? ‘Tevredenheidscijfers zeggen niets. Als tevredenheid al iets zegt dan zegt het iets over het verleden: ik ben best tevreden… geweest. Ik mocht komen om half 10 en vertrekken om half 5, daar ben ik tevreden over. Betrokkenheidscijfers zeggen dan ook al iets meer: over de toekomstige inzet. Ik ben niet alleen tevreden, maar ook betrokken om met mijn leidinggevende en met mijn collega’s onze organisatiedoelen na te streven. Maar het zegt nog niets over de energie die medewerkers daar in willen steken. Het is beter om bevlogenheid als graadmeter te gebruiken: de activatiegraad van die betrokkenheid. Ik ben niet alleen betrokken, maar ook vitaal en toegewijd om er vol voor te gaan. Medewerkertevredenheidonderzoeken zijn als zand in de ogen voor veel leidinggevenden’.

Chief Energy Officer

U pleit voor de komst van een Chief Energy Officer. Dat is dus wat anders dan de CEO die we nu kennen? ‘CEO’s gebruiken tegenwoordig 3 C’s in hun leiderschapsstijl: coördineren, commanderen en controleren’, zegt de managementwetenschapper. ‘Daar moeten we van af en de R3-leiderschapsstijl leren hanteren: resultaten eisen, richting geven en ruimte bieden. Alles draait vandaag de dag om energie en het optimaal benutten van aanwezig talent. De hoogste graad van leidinggeven is in mijn ogen dan ook het leiding laten nemen. Tegelijkertijd is dat het moeilijkste dat er is. Juist daarvoor heb je een Chief Energy Officer nodig: een leider die weet wat het betekent om op het juiste moment in, maar ook vooral uit te stappen’. Ruimte bieden in tijden van turbulentie, angst en onzekerheid is vaak een paradox, een contradictio in terminis, aldus Kodden.

Onrustige veiligheid

Voetbalcoach Guus Hiddink

Voetbalcoach Guus Hiddink

Kodden geeft aan dat een steeds grotere wordende groep werknemers in Nederland ferme druk voelt om zich vooral ook aan te passen vanwege die ontstane controlecultuur. Hun zelfeffectiviteit en presteren nemen daardoor steeds verder af. Samen met Guus Hiddink verzorgde Kodden onlangs een seminar voor enkele honderden leidinggevenden en professionals binnen de sport waarbij hij onder meer stelde dat ruimte juist ontstaat door haar kaders. “Veel leidinggevenden stappen ‘in’ wanneer ze dat vooral niet moeten doen – ze zijn teveel aanwezig wanneer ze op dat moment juist ruimte moeten laten – en stappen ‘uit’ wanneer ze juist ‘in’ moeten stappen. Ik bedoel daarmee dat ze op het moment dat het nodig is om gestelde kaders te bewaken – bijvoorbeeld wanneer sprake is van normoverschrijdend gedrag of het niet-nakomen van individueel en collectief afgesproken prestatienormen – ze juist geen thuis geven. Ze geven leiding wanneer ze het vooral niet moeten doen, en geven geen leiding wanneer ze het vooral wel moeten doen. In beide gevallen leidt dat tot ongewenst conformisme.’

Guus Hiddink onderstreepte zijn woorden met het begrip: ‘onrustige veiligheid’. ‘Als je in mijn team zat, dan was je veiligheid gegarandeerd. Altijd. In welke omgeving of in welk land ik ook werkte. Maar ik zorgde tevens voor continue onrust binnen die geboden veiligheid. Want als je niet presteert – of afspraken niet nakomt – dan is er ook geen plek voor je. Het kader geldt voor iedereen en alleen jij kunt zorgdragen voor jouw toekomst. Ik geef je daarvoor ook alle ruimte.’

Aanpassingsvermogen vs. Conformisme

Aanpassingsvermogen is het op één na belangrijkste persoonskenmerk voor duurzaam presteren, zo bleek uit het onderzoek van Bas Kodden. Hij legt het uit: ‘Omdat bedrijven en functies tegenwoordig zo snel veranderen, zijn zelfeffectiviteit en aanpassingsvermogen als karaktereigenschappen cruciaal, zo blijkt uit mijn onderzoek. Maar conformisme en aanpassingsvermogen zijn twee verschillende dingen. Aanpassingsvermogen betekent het je kunnen aanpassen aan kansen en bedreigingen uit de omgeving, terwijl conformisme inhoudt dat je je onder groepsdruk aanpast aan de groepsnorm. En dat is gevaarlijk. Voor jezelf, je eigen welzijn, maar uiteindelijk ook de organisatie.’ Volgens Kodden resulteert het meebuigen onder groepsdruk maar al te vaak in slechtere besluiten in bestuurskamers, in het gevoel in onveilige organisaties te opereren en in verminderde bevlogenheid in ons werk. Dat is volgens hem begrijpelijk, want aanpassing aan de groep of leidinggevende kan haaks staan op onze persoonlijke overtuigingen en inzichten. Kodden: ‘In het ergste geval, zoals bijvoorbeeld is gebeurd bij Polaroid en BlackBerry, is een bedrijf door eenkennig denken zo weinig geneigd om een strategie los te laten, dat er zelfs geen aandacht is voor signalen dat het tijd is om een andere koers te varen – met alle gevolgen van dien.’

Het belang van non-conformisme

Southwest Airlines gaf stewardessen vrijheid

Southwest Airlines gaf stewardessen vrijheid

Vaak wordt er overigens in sollicitatieprocedures wel gekeken naar kandidaten die buiten de kaders kunnen denken. Maar als ze eenmaal zijn aangenomen worden ze weer veelal gedwongen om zich aan te passen aan de heersende groepsnorm en controlemechanismen. ‘Terwijl juist non-conformistisch gedrag wordt beloond’, aldus Kodden. ‘Uit studies van bijvoorbeeld Harvard blijkt dat onderwijzers die worden aangemoedigd om in het klaslokaal meer van zichzelf te laten zien, hogere beoordelingen van collega’s ontvangen. En uit een onderzoek bij luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines, die stewardessen uitnodigde om de veiligheidsvoorschriften bij aanvang van een vlucht geheel naar eigen inzicht te communiceren, bijvoorbeeld met heel veel humor of flair, bleek dat juist deze persoonlijke handelswijze zorgde voor de hoogste klanttevredenheid en het laagste personeelsverloop. In hun organisatiecultuur werd zelfs bewust verankerd dat werknemers zichzelf mochten zijn.’

Vaak wordt ook ten onrechte gedacht dat non-conformistisch gedrag de autoriteit van de organisatie of leidinggevende ondermijnt. Het tegenovergestelde blijkt waar, aldus Kodden: ‘Een spreker bijvoorbeeld, die rode sneakers draagt op een conferentie met een formele dresscode, krijgt door bezoekers juist een hoge status toebedeeld, evenals een directeur in een spijkerbroek en t-shirt. Dit soort afwijkend gedrag blijkt juist te worden gewaardeerd en geeft anderen het vertrouwen ook zichzelf te mogen zijn. Het zijn kleine signalen, die zich uiteindelijk vertalen in een hoger niveau van welzijn en bevlogenheid’.

‘Niemand is gelijk. Laat je dan ook niet op dezelfde wijze inzetten als je buurman of buurvrouw en gebruik juist jouw talenten, jouw ervaringen en inzichten om je werk als professional te volbrengen. Het draait niet om de perfecte functie. Zoek die organisatie en omgeving die het beste bij jou past en jou de meeste ruimte biedt om je sterke punten te mogen inzetten. Zowel de organisatie als jijzelf zullen profiteren. Hoe meer talenten er in een goed samengesteld team worden aangeboord hoe beter dat is voor duurzaam presteren. Om gezond te blijven, moeten we de abnormaliteit omarmen.’

Door: Eduard van Brakel

De kunst van duurzaam presterenOver Bas Kodden:
Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden is momenteel een van de meest gevraagde sprekers. Hij verzorgt zowel nationaal als internationaal lezingen op het gebied van leiderschap en bevlogenheid. Hij is Directeur van het Executive MBA op Nyenrode Business Universiteit. Ook schreef hij de boeken Word een HELD en De kunst van duurzaam presteren.

Reageer op dit artikel