We weten nu wat leiders tot leiders maakt: leiders nemen initiatief en geven betekenis aan gebeurtenissen. Ze geven richting en ruimte en hebben meer oog voor mogelijkheden dan voor bedreigingen of problemen. Ze weten waar ze voor staan en gaan en kennen zichzelf. Ze zijn een inspiratiebron en een rolmodel voor anderen. Ze betrekken actief andere leden van de organisatie en externe belanghebbenden bij het ontwikkelen van een toekomstvisie. Ze nodigen anderen uit om met een nieuwe visie aan de slag te gaan en te experimenteren met vernieuwing. Ze zijn resultaatgericht en hebben aandacht voor relaties en emoties. Leiders, tot slot, blijven optimistisch, laten voortgang zien en maken successen zichtbaar.
Deze uiteenzetting van wat leiders tot leiders maakt, maakt het mogelijk om te komen tot een actuele definitie van leiderschap. Bij leiderschap gaat het niet om heldendaden of het gedrag van topmanagers. Het gaat ook niet om het formuleren van doelen en het beïnvloeden van anderen om die doelen te verwezenlijken. Bij leiderschap gaat het om het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
De kunst van kracht aanboren
Laten we hier iets langer bij stilstaan. ‘Het versterken van het vermogen van de gemeenschap.’ Wat betekent dat? Het betekent dat er al kracht in de gemeenschap aanwezig is. Het is de kunst om die aan te boren. Het betekent ook dat je niet de held speelt, maar je dienstbaar opstelt. Het gaat letterlijk om het weggeven van leiding en om het geven van verantwoordelijkheid aan anderen. Dat is niet vrijblijvend, want als je mensen richting en ruimte geeft, dan mag je ook verwachten dat ze verantwoordelijkheid nemen om tot resultaat te komen en mag je verlangen dat ze daarover verantwoording afleggen.
Dan het woord ‘gemeenschap’. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap. In een gemeenschap delen mensen met elkaar wat ze gemeenschappelijk hebben, hun ambities, hun dromen. Ze zetten zich gemeenschappelijk in om vernieuwingen te realiseren. Het vormgeven aan de eigen toekomst behelst dat je als leider op zoek gaat naar wat mensen beweegt en samen zoekt naar nieuwe toekomstmogelijkheden.
In de hiernavolgende acht hoofdstukken (In het boek Perspectieven op leiderschap – red) krijgt u handvatten aangereikt om per situatie voor uzelf af te wegen wat handig en verstandig is om als leider te acteren. Als besluit van deze inleiding een korte vooruitblik op de acht leiderschapsperspectieven die in de volgende hoofdstukken naar voren komen.
De resultaatgerichte leider
André de Waal onderzoekt welke rol leiderschap speelt in organisaties die voortdurend excellente prestaties leveren. Dergelijke organisaties scoren hoog op de kwaliteit van producten en hun dienstverlening. En ze scoren hoog op klanttevredenheid, klantloyaliteit en de loyaliteit van medewerkers. Resultaatgerichte leiders in hoog presterende organisaties zijn besluitvaardig, actiegericht, prestatiegericht en zelfverzekerd. En ze zijn gericht op klantrelaties, hebben oog voor voortdurende kwaliteitsverbetering en ze weten anderen te inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen.
De ondernemende leider
Wat maakt iemand ondernemend en een leider? Rudy Kor en Britta Gielen laten zien dat je leiders niet alleen in de top van een organisatie aantreft. Leiders vind je overal, want iedereen kan initiatief nemen, betekenisvol zijn en vernieuwing op gang brengen. Bij ondernemende leiders gaat het niet om de leiders in de top of mensen met een formele positie. Het gaat om mensen die hun nek uitsteken en de leiding nemen. En het gaat om mensen die bereid zijn om leiding weg te geven zodat anderen leiderschap kunnen tonen.
De visionaire leider
Hans van der Loo verwoordt hoe iedereen een visionair leider kan zijn of kan worden. Visionaire leiders zijn dromers en doeners die zich niet voor één gat laten vangen. Ze hebben een eigen visie en een gewaagd doel, maken positieve verbindingen met anderen, ze weten waar ze goed in zijn en ze zijn actief en gedreven. Met hun ambities en door hun enthousiasme genereren ze energie voor verandering en vernieuwing.
De betekenisvolle leider
In organisaties waar eenduidigheid ontbreekt en onzekerheid heerst over de toekomst, neemt het belang toe van betekenisvol leiderschap. Jaap Boonstra besteedt in dit hoofdstuk aandacht aan betekenisvolle leiders en beschrijft hoe deze leiders situaties benoemen en betekenis geven aan specifieke gebeurtenissen. Ze delen interpretaties en nodigen anderen uit om hun visie te delen. Ze vertellen inspirerende verhalen en zijn expliciet in wat ze belangrijk vinden. Hierdoor werken betekenisvolle leiders aan de betekenis van de organisatie in een onzekere omgeving en geven ze richting aan veranderingen.
De tegendraadse leider
Leiderschap is niet zomaar iets moois, goeds en geweldigs. Sterker nog: onze belangstelling voor leiderschap heeft iets engs. Met deze prikkelende observatie opent René ten Bos zijn hoofdstuk. Zijn bijdrage gaat over de tegendraadse leider. Hij maakt onderscheid tussen managers die zaken regelen en leiders die ontregelen omdat ze de normen van een gemeenschap voortdurend doorbreken en nieuwe normen introduceren. Ten Bos staat stil bij de vraag wanneer je regels kunt doorbreken, wat daarvan de waarde is en welke moed daarvoor nodig is. En hij stelt de vraag hoe tegendraads u zelf durft te zijn.
De bestuurlijk leider
Mark van Twist kiest een heel andere invalshoek. Hij beantwoordt de vraag wat bestuurlijk leiderschap inhoudt. Dit type leiderschap draait niet om een prominente rol op de voorgrond en evenmin om het voortouw nemen, daadkracht tonen, knopen doorhakken, in actie komen en ingrijpen. Bestuurlijk leiders kiezen voor een rol achter de schermen. Ze opereren vanaf de zijlijn, en ze begeven zich in uitgebreide netwerken. Ze hebben geen haast en kunnen rustig afwachten. Het gaat bij bestuurlijk leiders in essentie om betrokken bescheidenheid.
De horizontale netwerkleider
Annemieke Roobeek belicht in dit hoofdstuk het belang van netwerken wanneer ze een beeld schetst van leiderschap in een netwerklandschap. In netwerkorganisaties zijn kenniswerkers constant in beweging en actief met meerdere activiteiten en rollen. Horizontale relaties en kennisverbindingen zijn essentieel om innovatief te kunnen werken en kennis optimaal te benutten. Dit landschap stelt andere eisen aan leidinggevenden. Horizontale netwerkleiders verrichten meerdere activiteiten en spelen meerdere rollen, waarbij het vitaal houden van netwerkrelaties een van de meest essentiële taken is.
De androgyne leider
Er wordt veel gesproken en geschreven over mannelijk en vrouwelijk leiderschap. Janka Stoker bespreekt hoe de roep om sterke leiders toeneemt, terwijl bekend is dat masculiene leiders meer risico nemen en hun eigen ego voorop stellen. Vrouwelijke leiders zijn beter in staat om relaties te bouwen, mensen te motiveren en risico’s te hanteren. Dit roept de vraag op of leiders masculiene en feminiene kwaliteiten kunnen combineren, zowel individueel als in teams. In dit laatste hoofdstuk staat de androgyne leider centraal. U kunt zelf op zoek gaan naar uw mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten.
Door: Jaap Boonstra
Het boek: Perspectieven op Leiderschap
In Perspectieven op leiderschap bundelen gerenommeerde auteurs hun krachten en geven een breed perspectief van leiderschap. In acht hoofdstukken geven ze actuele inzichten, praktijkvoorbeelden en concrete suggesties om effectief te zijn als leider in organisaties. U krijgt antwoord op de vele vragen die leven rond leiderschap en u wordt uitgenodigd om uw eigen leiderschapskwaliteiten te verdiepen en versterken.
