artikel

De gedachteloosheid verminderen

Leiderschap

In 1967 schreven de vooraanstaande futurologen Anthony Wiener en Herman Kahn een 431 pagina’s tellend magnum opus met de titel The year 2000: A framework for speculation on the next thirty-three years. Het boek staat vol voorspellingen, voornamelijk over technische ontwikkelingen en innovaties: van toepassingen van nieuwe materialen en technologieën (lasertechnologie, grondtransport) tot verbeterde operatietechnieken voor geslachtsveranderingen bij kinderen en volwassenen.

De gedachteloosheid verminderen

De auteurs voorspelden ook zowel de opkomst van thuiscomputers die huishoudens zouden regelen en zouden communiceren met de buitenwereld als het gebruik van persoonlijke pagers (een soort mobiele telefoons). Achteraf is het makkelijk om hun voorspellingen af te doen als onvermijdelijke, voorzienbare ontwikkelingen. Maar vergelijk het toekomstbeeld van Wiener en Kahn dan eens met dat van Ken Olsen. In 1977, tien jaar verder in de toekomst dan Wiener en Kahn, zei hij op een congres van de World Future Society: ‘Er is geen enkele reden waarom iemand thuis een computer zou moeten hebben.’ Saillant detail is dat Olsen aan het hoofd stond van Digital Equipment Corporation, een van de grootste computerbedrijven in die tijd.

Hoewel ze gelijk hadden over computers, zaten Wiener en Kahn ernaast met een aantal andere voorspellingen. Taxi’s zijn niet vervangen door geruisloze helikopters, de hemel wordt niet verlicht door kunstmatige manen en ruimtevaart is nog geen onderdeel van het dagelijks leven. Ook is onze levensverwachting niet gestegen tot 150 jaar. Jammer genoeg.

Wiener en Kahn vonden deze missers niet erg. Waarom niet? De werkelijke reden dat ze zich met de toekomst bezighielden en nadachten over mogelijke veranderingen in de komende decennia was om, in hun eigen woorden: ‘de rol van gedachteloosheid te verminderen’. Ze omschreven hun werk als ‘een kader voor speculatie’; hun doel was verduidelijking, niet voorspelling.

Het signaal en de ruis

Voelsprieten voor zwakke signalen

Voelsprieten voor zwakke signalen

Laten we terugkeren naar veranderingen tijdig herkennen, de eerste ontwikkelingsdimensie van ons visionaire vermogen. Net als Wiener en Kahn streven wij er niet naar om juiste of zelfs ook maar nauwkeurige voorspellingen van de toekomst te doen. In plaats daarvan willen we ons bewuster worden van veranderende werkelijkheden, we willen voelsprieten ontwikkelen voor de zwakke signalen dat de toekomst misschien een andere richting op gaat dan de huidige of verwachte richting. Dan kunnen we beter worden in het herkennen van zulke signalen en hun potentiële impact wanneer ze zich in een vroege vorm openbaren.

Je vermogen om veranderingen tijdig te herkennen vormt de kern van wat leiderschapsexpert Warren Bennis adaptive capacity noemt, aanpassingsvermogen. ‘Ik realiseer me nu dat de enige vaardigheid die absoluut essentieel is voor leiders – de belangrijkste vaardigheid – aanpassingsvermogen is. Door hun aanpassingsvermogen kunnen leiders snel en intelligent reageren op onverbiddelijke verandering,’ stelt hij. Volgens hem vormen aanpassingsvermogen, visie, authentieke stijl en integriteit de vier ‘hoekstenen’ van leiderschap. Samen met Robert Thomas bestudeerde Bennis meer dan veertig leiders, zowel jonge (tussen de 21 en 34 jaar oud) als oudere (tussen de 70 en 82 jaar oud), voor hun boek Geeks and geezers. Ondanks een paar verschillen tussen de twee groepen kwamen Bennis en Thomas erachter dat al deze leiders een goed aanpassingsvermogen hadden: het vermogen om flexibel te zijn en zich aan te passen aan nieuwe situaties en contexten. De auteurs noemden de leiders met het grootste aanpassingsvermogen first-class noticers: deze leiders zijn in staat om een hoge mate van contextintelligentie, inzicht in de verandering van hun omgeving, te creëren.

Deze intelligentie voor context hangt nauw samen met onze dimensie van veranderingen tijdig herkennen; bij beide gaat het om het vermogen om relevante inzichten te vergaren waardoor je veranderingen eerder opmerkt dan anderen. Om het in technische termen uit te drukken: de intelligentie voor context verbetert je vermogen om het signaal van de ruis te onderscheiden. Het signaal is de belangrijke informatie die je wilt opvangen, de vroege waarschuwingssignalen. De ruis is gewoon nieuws, entertainment of een leuk weetje, niet iets om te onthouden of je zorgen over te maken.

De metafoor van het autoongeluk

Het strategisch belang van deze first-class noticing ability kan het best worden uitgelegd aan de hand van wat er bij een auto-ongeluk gebeurt (al klinkt dit in eerste instantie misschien als een vergezochte vergelijking). Ik ben veel dank verschuldigd aan een van mijn mentoren, Jim Keen, voor het creëren van deze gedenkwaardige metafoor die de kunst en de kern van het vooruitkijken inzichtelijk maakt.

Tijdens een auto-ongeluk zijn er twee cruciale momenten. Eerst is er the point of surprise. Dit is het moment waarop je je bewust wordt van het feit dat iets niet is wat je dacht dat het zou zijn. Tijdens een auto-ongeluk is dit het moment waarop je schrikt: het moment waarop het zweet je uitbreekt en je naar hartenlust mag schelden. In onze context is the point of surprise het moment waarop je je bewust wordt van een veranderende werkelijkheid, omdat je informatie hebt opgemerkt waardoor je je aannames moet herzien. Voor Alan Greenspan was dit het moment waarop hij zich realiseerde dat zijn diepgewortelde vertrouwen in de zelfregulering van banken niet meer gegrond was. Het is het moment waarop je beseft dat dingen niet meer zijn zoals ze waren. Het tweede moment tijdens een auto-ongeluk is the point of no return. De botsing is onvermijdelijk; wat je vanaf nu ook doet, het maakt weinig meer uit.

Twee cruciale momenten

Twee cruciale momenten

Alleen in het tijdsinterval tussen het eerste moment, the point of surprise, en het tweede moment, the point of no return, kun je reageren op de veranderde werkelijkheid. Om de metafoor van het auto-ongeluk verder door te trekken: je wilt dus een zo lang mogelijke interval tussen de twee momenten hebben, omdat je zo de meeste tijd krijgt om te reageren en het ongeluk te voorkomen. Aangezien je the point of no return niet kunt beïnvloeden, kun je het interval alleen maar verlengen door the point of surprise te beïnvloeden. Dat betekent dat je op de weg moet letten, afleiding van bijvoorbeeld je mobiele telefoon moet voorkomen en niet onder invloed moet rijden. Op die manier kun je de periode verlengen waarin je op verrassende veranderingen kunt reageren.

Strategisch voordeel

In de context van visionair vermogen heb je hetzelfde doel. Veranderingen eerder herkennen dan anderen geeft je een aanzienlijk strategisch voordeel. Je haalt je eigen point of surprise naar voren door bewust te werken aan je vermogen om vroege signalen op te pikken, actief bezig te zijn met de toekomst, je veranderende werkelijkheden voor te stellen en voorspellingen te doen (niet omwille van het voorspellen, maar omwille van het verminderen van je gedachteloosheid). Dat is het resultaat van toekomstbetrokkenheid op niveau 3 en 4: een beduidend strategisch voordeel dankzij de verlenging van het interval waarin je nog succesvol op veranderingen kunt reageren – of dat nu op een aanvallende of verdedigende manier is.

Strategisch voordeel

Strategisch voordeel

Voorsprong door opmerkzaamheid

Als jij en je organisatie niet actief met de toekomst bezig zijn en niet bewust werken aan het vermogen om veranderingen tijdig te herkennen, als je zelden voorloopt op de rest, ben je je waarschijnlijk net zo weinig bewust van veranderende werkelijkheden als anderen die dit vermogen ook niet hebben. Je ziet het pas als iedereen het ziet, en tegen die tijd loop je al ver achter op de early noticers en early adopters. Als je de verandering echter eerder opmerkt dan anderen, zul je een enorme voorsprong hebben. Dit is van onschatbare waarde in een concurrerende omgeving, aangezien je dan meer tijd hebt om de mogelijkheden en de potentiële ontwrichtende gevolgen ervan te begrijpen, om keuzes voor te bereiden, beslissingen te nemen en erop te reageren. Om op een andere metafoor terug te grijpen: door dit systematisch te doen, kom je eerder in blauwe oceanen terecht, in plaats van in rode oceanen waarin je met concurrenten moet strijden om de achterstand in te halen.

Nolan Bushnell, de serieondernemer die Atari oprichtte en die wordt gezien als de vader van elektronisch gamen, zei ooit: ‘Ik probeer een visie van de toekomst te krijgen en probeer dan uit te zoeken waar de discontinuïteiten zitten.’ Zo denken visionaire leiders: ze rekken bewust hun verbeelding op door van de conventionele wijsheid af te wijken om zo een voorsprong te krijgen op the point of surprise. Noodzakelijk voor deze manier van denken is de bereidheid om een open mind te houden. Als je daar niet toe bereid bent, kom je misschien wel in dezelfde situatie terecht als Greenspan en valt the point of surprise samen met (of zelfs na) the point of no return. Dat is zorgelijk bij een auto-ongeluk, maar net zo desastreus in het  leiderschapsveld.

Bron: Anticipeer

Door: Rob-Jan de Jong

Cover Anticpeer

Anticipeer

Het boek: Anticipeer

Een leider moet een aanlokkelijke visie hebben is de heersende theorie, maar in de praktijk worstelt vrijwel elke leider met de kunst van het verbeelden, vooruitkijken en inspireren. Deze fascinerende tegenstelling over het kernthema in leiderschap, het hebben van een toekomstvisie, wordt in dit boek met tal van verhalen, voorbeelden en tips grondig en praktisch aangepakt.

Reageer op dit artikel