artikel

Leidinggeven aan het team dat je overerft

Leiderschap

Het is een veelvoorkomende uitdaging: als je een nieuwe aanstelling hebt, zul je het vaak moeten doen met het team dat je overerft. Meestal ken je de teamleden niet en weet je niet wat hun sterke en zwakke punten zijn, en dus ook niet of je ze moet vervangen – los van het feit dat dat meestal sowieso geen optie is. Bovendien heb je de bestaande teamleden hard nodig om de lopende operaties aan de praat te houden.

Leidinggeven aan het team dat je overerft

Een team ombouwen en effectiever maken is als een vliegtuig repareren dat in volle vlucht is, zegt Michael Watkins: de motoren moeten blijven draaien terwijl je ze repareert, anders stort je neer. Het probleem is dat bijna alle methoden en hulpmiddelen voor teamopbouw ervan uitgaan dat je van nul af aan kunt beginnen. Daarom heeft Watkins een raamwerk ontwikkeld voor de overname en transformatie van bestaande teams.

Het team beoordelen

Als je een bestaand team onder je hoede krijgt, is het zaak om snel te bepalen wat voor vlees je in de kuip hebt. Ga systematisch te werk en expliciteer aan welke criteria je team moet voldoen:

  • Welke kwaliteiten moeten mensen hebben om de uitdagingen te lijf te gaan waarmee het team zich geconfronteerd ziet?
  • Hoe belangrijk zijn diversiteit en complementariteit wat betreft de vaardigheden die in de groep aanwezig moeten zijn?
  • Welke teameigenschappen denk je te kunnen aanpassen door jouw leiderschap?

Sommige zaken zijn tot op zekere hoogte maakbaar, zoals engagement en focus. Voor andere kwaliteiten geldt dat minder of zelfs ronduit niet, bijvoorbeeld niet hoe betrouwbaar mensen zijn. Kijk ook naar de mate waarin – en voor welke taken – je mensen als team moeten samenwerken of losser van elkaar kunnen opereren. Dat geeft je inzicht in hoe belangrijk het is dat je ze stimuleert tot meer teamwork. Een effectief assessment bestaat uit een mix van 1-op- 1 meetings en teammeetings, aangevuld met input van centrale stakeholders van buiten het team (zoals klanten, leveranciers en collega’s). Kijk ook naar de individuele conduitestaten en prestatiebeoordelingen van de teamleden.

 Mensen 1-op-1 inschatten

Om de leden van je nieuwe team te beoordelen is het heel nuttig om in een vroeg stadium 1-op-1-meetings met ze te hebben. Dat kunnen informele besprekingen zijn, formele reviews of een combinatie daarvan – maar ze moeten in elk geval altijd op dezelfde manier worden benaderd.
Bereid je voor.
Bestudeer iemands personeelsgeschiedenis, prestatiegegevens en beoordelingen. Maak jezelf vertrouwd met zijn vaardigheden, zodat je kunt vaststellen hoe hij functioneert in het team en in zijn eigen unit of groep. Observeer hoe teamleden interactie met elkaar hebben. Lijken de relaties hartelijk en productief? Gespannen en competitief? Leg aan iedereen uit dat je de meetings gaat gebruiken om het team als geheel en de individuele teamleden te beoordelen.
Maak een interviewtemplate.
Stel mensen dezelfde vragen en kijk hoe hun inzichten uiteenlopen. Bijvoorbeeld: wat zijn de sterke en zwakke punten van onze bestaande strategie? Wat zijn op de korte termijn onze grootste uitdagingen en kansen? Op de middellange termijn? Welke resources kunnen we effectiever benutten? Hoe kunnen we de manier verbeteren waarop het team samenwerkt? Als jij in mijn schoenen zou staan, wat zouden dan je prioriteiten zijn?
Zoek naar verbale en non-verbale aanwijzingen.
Let op wat mensen zeggen én op wat ze niet zeggen. Komen ze zelf met informatie of moet je het uit ze trekken? Nemen ze verantwoordelijkheid voor problemen, zoeken ze uitvluchten of wijzen ze naar anderen? Je moet ook kijken naar inconsistenties tussen wat mensen zeggen en hun lichaamstaal. Als die niet op elkaar aansluiten kan dat wijzen op oneerlijkheid of wantrouwen tegenover het management – iets wat dan zal moeten worden aangepakt.
Let ook op onderwerpen die sterke emoties oproepen.
Dat geeft je aanwijzingen over wat mensen motiveert en over het soort veranderingen dat ze energie geeft. Vat samen en deel wat je hebt opgestoken. Bespreek je bevindingen met het team nadat je iedereen hebt geïnterviewd. Daarmee laat je ook zien dat je snel op stoom komt. Als je feedback meningsverschillen blootlegt of vervelende issues aan het licht brengt, kun je meteen zien hoe het team functioneert onder beperkte stress. Door te observeren hoe mensen reageren kun je waardevolle inzichten opdoen over de teamcultuur en machtsdynamiek.

Het team omvormen

Daarna moet je het team omvormen – uiteraard binnen de beperkingen die worden opgelegd door de organisatiecultuur, je mandaat en het beschikbare talent. Wat je uiteindelijk wilt, is high-performance gedrag: mensen wisselen vrijelijk info uit, gaan soepel en effectief met conflicten om, lossen problemen creatief op, ondersteunen elkaar, treden naar buiten toe als eenheid op zodra beslissingen zijn genomen. Je kunt zulk gedrag stimuleren door je op het volgende te richten:

  • Teamsamenstelling
    Onderpresteerders en teamleden met capaciteiten die je op dat moment niet nodig hebt, vervang je natuurlijk het liefst. Maar zoals gezegd is dat vaak geen optie. Er zijn andere mogelijkheden. Je kunt in elk geval geduldig het reguliere verloop afwachten. Je kunt in de gaten houden of er elders geschikte posities in de organisatie zijn voor mensen die niet goed binnen het team passen. En je kunt high potentials nieuwe rollen en verantwoordelijkheden geven.
  • Alignment
    Iedereen moet zich bewust zijn van de doelen en richting. De teamleden moeten het eens zijn over de vier basisvragen: Wat is het te bereiken resultaat? Spel dit uit via je missie, doelen en metrics. Waarom willen we dit resultaat behalen? Hier komen je visiestatement en incentives kijken. Hoe gaan we het doen? Strategie, plannen, activiteiten. Wie gaat wat doen? Rollen en verantwoordelijkheden.
  • Manier van werken
    Overweeg vanaf scratch hoe en wanneer mensen bij elkaar komen om het werk te doen. Je kunt bijvoorbeeld het aantal kernleden van het team vergroten of verkleinen, je kunt subteams opzetten, meetings aanpassen qua soort en frequentie, meetings anders runnen, en nieuwe follow-upprotocollen ontwerpen. Zulke veranderingen kunnen de teamperformance sterk verbeteren, blijkt uit onderzoek.

In de praktijk blijven veel nieuwe teamleiders op de oude manier doorwerken of brengen ze slechts kleine aanpassingen aan – en dat is jammer.

Oefening: Welke kwaliteiten heb je nodig

De meeste leiders weten intuïtief welke kwaliteiten ze in mensen zoeken. Toch hangt het ook sterk van de situatie en de uitdaging af welke sterke punten je nodig hebt. Onderstaande oefening helpt je om meer grip te krijgen op je prioriteiten als je een bestaand team overneemt. Geef percentages aan onderstaande kwaliteiten, al naar gelang de nadruk die elke kwaliteit volgens jou moet krijgen in het licht van de huidige omstandigheden en doelen. Zorg ervoor dat de percentages in de rechterkolom bij elkaar opgeteld op 100 uitkomen. Natuurlijk zijn de percentages ruwe inschattingen. Voor sommige teamleden (bijvoorbeeld je hoofd Finance) is competentie misschien de topprioriteit, voor anderen (bijvoorbeeld je hoofd Marketing) zijn energie of people-skills misschien even belangrijk of nog belangrijker. Je inschattingen kunnen ook mede worden bepaald door de rol en de toestand van de business.

Oefening (klik voor groter)

Oefening (klik voor groter)

Als executives deze oefening doen, geven ze bijna altijd het meeste gewicht aan betrouwbaarheid. Dat komt doordat dit wordt beschouwd als iets wat met iemands persoonlijkheid is verbonden – niet als iets wat kan worden versterkt via goed management. Leiders denken daarentegen meestal wel dat ze teamleden kunnen helpen om hun focus en energie te verbeteren. Dus is het niet verrassend dat ze die kwaliteiten in deze oefening vaak minder gewicht geven dan betrouwbaarheid. Wat zeggen jouw scores over waar je op dit moment de meeste waarde aan hecht en over wat je volgens jou kunt beïnvloeden via goed leiderschap? Zijn er criteria (kwaliteiten) die voor jou go/no-go-issues zijn?

Door: Michael D. Watkins

Samenvatting: Ed Kerkman, www.taallijn.nl

Boekentips:

Reageer op dit artikel